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LOGO海尔与三洋战略联盟案例分析战略联盟定义是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共险、共享利益的长期联合与合作协议。公司进入联盟的三个原则:123达到战略目标在增加收益的同时减少风险充分利用宝贵资源预期结果如果海尔和三洋的战略联盟达不到这三项原则，那么它就是非战略性的、不成功的、无效率的。LOGO引入案例研究海尔与三洋海尔与三洋的案例研究--家电企业的战略联盟2002年1月8日海尔与三洋在大阪宣布：两个企业成为21世纪战略伙伴关系合作内容第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋品牌产品；第二，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本市场；第三，推进双方在生产基地方面的相互合作；第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。世纪战略合作伙伴，可以追溯到2000年。当时三洋董事长井植敏在中东阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感到十分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力。以后在美国市场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争，不断提升市场占有率，高达30%左右。井植敏开始感到“海尔令人可怕”。2001年9月，井植敏第一次访问青岛海尔工业园，有4点让他感触颇深：第一，海尔厂房面积是三洋工厂的4倍，海尔冰箱产能相当于日本7大家电企业冰箱产能之和的60%。第二，工厂生产设备非常先进、整齐排列着，这在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到。比如海尔模具工厂，世界一流供应商的最先进机器设备在那里满负荷运转。结成联盟的背景第三，产品开发与设计能力。海尔设计部门技术人员熟练地运用着最先进的三维CAD技术从事产品设计，一点也不逊色于日本企业。第四，海尔不仅很好地掌握生产机械加工技能，还拥有很高的管理能力。结成联盟的背景研究案例，我们发现：价值链的优势互补。来自高层领导的力量与人缘。海尔与三洋迅速结成战略联盟，很大程度上是2个企业高层领导的一拍即合。市场利益驱动。海尔通过与三洋的合作，有利于海尔产品进入日本市场，提高海尔的世界品牌知名度。重视联盟过程与管理。海尔总裁杨绵绵兼三洋海尔股份公司的副总裁，对联盟过程与管理亲历亲为。三洋与海尔的战略联盟给我们的启示：第一，要明确结成战略同盟的战略目的，战略同盟的目的要与企业自身发展目标相一致。第二，战略同盟是企业国际化经营，提升国际竞争力的重要方式，但能否与跨国企业结成战略同盟，取决于本企业是否拥有独特、有吸引力的经营资源。第三，结成联盟只是良好的开始，要取得市场绩效，更需要重视对联盟过程与管理工作。战略联盟与兼并收购比较的优势在企业达成一项并购所花费的时间内，战略联盟可以构建出数个联盟，而且不必承受招致额外债务负担的风险，也可避免并购中最常见的弊病。战略联盟还可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势：协同性；提高运作速度；分担风险；之外，与竞争对手结成联盟，可以避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；有助于保护股东在各公司的股东权益；一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。总结企业战略联盟战略在中国企业实施越来越多了，对于企业而言，了解战略联盟的各方面的情况具有极大的重要性，会对企业的发展带来推动的作用。LOGO•Text1•Text2•Text3•Text4•Text5Text