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1企业架构与IT战略规划实施运维篇杨云Email:13651193020@163.com2012/8/242第一部分迁移计划理论与案例练习2信息化建设总体框架－08版基础网络环境信息化安全保障体系信息化支撑服务体系信息化制度规范体系数据库资源综合业务管理平台科研生产管理平台统一身份认证和门户管理系统信息化建设总体框架－09版信息化支撑服务体系综合业务管理平台科研生产管理平台基础网络环境信息化安全保障体系信息化制度规范体系数据中心综合布线屏蔽机房网络设备科研生产管理数据库综合业务管理数据库容灾备份数据库产品数据管理（PDM）仿真管理设计管理生产管理测试试验管理售后管理设计选用管理物料管理项目计划管理质量管理资源规划管理（ARP）人力资源管理综合财务管理资产管理项目信息管理产出物管理保密管理公文管理公共事务管理信息查询质量分析决策分析绩效管理预警管理统一身份认证和门户管理系统3企业信息化项目集示例预算（单位：万元人民币）ID项目名称预算总额08年预算09年预算10年预算11年预算P16集团信息门户500200300P17集团文档管理系统20015050P18集团数据仓库和商业智能400150250P19工程研发与设计系统12020120P20全面预算管理系统400200200P22信息系统的安全体系建设500300100100P23供应商关系管理150150P24远程及时通讯100100P25建设多层次拓扑结构的网络构架700300200200P27实施企业系统管理系统8080P28实施ERP系统的扩展功能0/196一、设定企业架构迁移项目优先级41、为什么要设定项目的优先级7/20每一个具有有限资源的软件项目必须理解所要求业务需求的相对优先级。设定优先级意味着权衡每个项目的业务利益和它的费用，以及它所牵涉到的架构层次和对业务能力的未来评价。设定优先级有助于企业项目管理办公室解决冲突、安排分期建设，并且做出必要的取舍。1、为什么要设定项目的优先级当客户的期望很高、建设时间短并且经费资源有限时，必须尽早确定出所待建设项目中最重要的项目组合。确定每个项目的相对重要性有助于规划信息化建设规划，以最少的经费达到最优的建设效果。当采用循序渐进的建设方式时，设定优先级就特别重要，因为在建设过程中，建设周期通常安排很紧，并且建设日程通常不可改变。必须排除或推迟一些不重要的项目。59/201、为什么要设定项目的优先级PMO必须权衡合理的建设任务和建设进度、预算、人力资源以及质量目标的约束。一个实现这种平衡的方法是：当接受一个新的高优先级的项目或者其它项目环境变化时，删除低优先级的项目，或者把它们推迟到下一阶段中去实现。如果业务部门客户没有以重要性和紧迫性来区分它们的项目，那么PMO就必须自己作出决策。10/20基于价值、费用和风险的优先级设定对于大的、有争议的大型项目或项目组合，需要一种结构化的方法来设定项目优先级，用以消除一些情感、政策以及处理过程中的推测。人们提出许多分析上和数学上的技术用于辅助项目优先级的确定，这些方法包括如下3种：611/20基于价值、费用和风险的优先级设定1)费用与价值比方法：计算每个项目的相对价值和相对费用。优先级最高的项目是以最小的费用比例产生出最大产品价值比例的项目。2)质量功能建设（QFD）方法：为产品提供用户价值与性能相联系的一种综合方法。3)完全质量管理方法：它以多个重大项目成功的标准来评价每个项目，并且计算出一个分值用于编排项目的优先级。12/20基于价值、费用和风险的优先级设定质量项目建设方法的图表和步骤XXXXX%XXX%XXX%XXXXn.XXXXX优先级风险%相对风险费用%相对费用价值%总价值相对损失相对利润项目/项目XXXXX%XXX%XXX%XXXX1.XXXXX总计XXXX相对权值在一个平面中列出要设定优先级的所有项目、项目或使用实例；在这个例子中，我们将使用项目来设定优先级。所有项都必须在同一抽象级别上；不要把个人项目与产品项目混合在一起。如果某些项目有逻辑上的联系（例如，只有包括项目A的情况下才能实现项目B）那么在分析中只要列出驱动项目就可以了。这种模型在其有效范围内可以容纳几十种项目。如果你有更多的项，那么就把相关的项目归成一类，并建立一个可管理的初始化列表。如果你需要的话，可以在更详细的级别上进行第二轮分析。估计每一个项目提供给客户或业务的相关利益，并用1~9划分等级，1代表可忽略的利益，9代表最大的价值。这些利益等级表明了与产品的业务项目的一致性。客户代表是判断这些利益的最佳人选。在缺省情况下，利润和损失的权值是相等的，作为一种精化，你可以更改这两个因素的相对权值。估计出如果没有把应该实现的项目包括到产品中，将会给客户或业务上带来的损失。使用1~9划分等级，这里1代表基本无损失，9代表严重损失。总价值＝相对利润＋相对损失价值%=总价值/总计价值×100根据项目的复杂度，所项目的用户界面的实现情况、重用当前代码的潜在能力、所需要的测试量和文档等等，建设者可以估算出费用。估计实现每个项目的相对费用，使用1（低）~9（高）划分等级。平面图将计算出由每一个项目所构成的总费用的百分比。建设者应该要估计出与每个项目相关的技术或风险相对程度，并利用1~9划分等级。1级表示你可以轻而易举地实现编程，而9级表示需要极大地关注其可行性、缺乏具有专门知识的人员，或者使用不成熟或不熟悉的工具和技术。平面图将计算出每个项目所产生的风险百分比。在缺省情况下，利润损失，费用和风险的权值是相等的，但是你可以在平面图中调整其权值。如果你无需在模型中考虑风险，就把风险的权值设为0。价值%优先级＝（费用%×费用权值）＋（风险%×风险权值）713/20项目实例研究相对权值2110.5项目/目标相对利润相对损失总价值价值%相对费用费用%相对风险风险%优先级1.供应商订单管理系统53138.424.813.01.3332.仓储管理信息系统972516.2511.939.10.9873.危险药品追踪管理系统55159.737.126.10.9574.危险药品名录管理系统2153.212.413.00.8335.药品原材料采购系统491711.049.5412.10.7086.药品制造管理系统43117.137.126.10.7027.企业药品研发管理平台62149.149.539.10.6468.供应商管理新系统982616.9716.7824.20.5869.实验装置管理系统34106.549.526.10.51710.药品订货管理系统74811.7921.4721.20.365总计54461541004210033100优先级设计的矩阵范例14/20质量功能建设（QFD）方法基于客户价值的概念。客户价值取决于两个方面：一方面，如果建设目标系统，那么将为客户业务所带来质量改进、效率提升、成本节约的效果；另一方面，如果不能实现目标系统，就要受到损失（诸如市场流失）。项目优先级与它所提供的价值成正比，而与实现该项目时的费用和技术风险成反比。815/20只有那些具有最高的价值／费用比率的项目才应当具有最高的优先级。这种半定量方法从数学上讲并不严密，并且其准确程度受到对每个项目的利润、损失、费用和风险的估算能力的影响。因此，只能把计算出来的优先级序列作为一种指导策略。/1916企业架构运维实施之案例分析【案例分析1】XX能源集团优先级评估案例分析917基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析，项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目IT组织建设A2.IT流程和服务标准建立A1.IT组织架构与职能确定IT基础设施建设B3.数据中心及灾备体系建设B1.广域网建设核心管控系统建设C4.资金管理系统建设C1.ERP试点：建立燃气控股统一模板C2.ERP功能与范围扩展建设业务运营支持系统建设D1.呼叫中心系统建设D3.操作型客户关系管理系统建设D2.客户信息系统（CIS）建设E2.企业门户系统建设C5.人力资源系统建设E1.办公自动化系统建设信息支持系统建设B2.网络应用开发B4.系统管理及信息安全体系建设D4.分析型客户关系管理系统建设D5.计量设备管理系统建设D6.加气站零售系统建设ABCDED7.能源与物资交易平台建设C3.商业智能系统建设C6.审计与风险管理系统建设18项目小组从4个方面来进行项目划分和优先级制定：项目利益、项目所需资源与能力、项目风险和项目之间的依赖关系项目划分及优先级项目对集团管控的支持项目对管理的优化项目对业务运营的优化项目实施的紧迫程度项目对其它IT系统的影响项目所需的资源，包括实施服务、硬件和软件投资，IT与业务人员投入等企业现有系统和设备情况项目实施所需的管理，业务，技术能力业务的准备度项目实施技术与方案变革管理项目利益分析项目所需资源与能力项目风险分析项目内部的关系，包括系统模块间和实施业务单元间的依赖及主从关系项目之间的依赖关系项目之间的依赖关系备注：由于组织和基础设施项目的自身特点和不可或缺性，进行项目利益与风险分析时，不包括这两类项目1019项目名称对集团管控的支持对管理改进的支持对业务运营的优化程度对其它IT系统的影响项目实施紧急程度利益总分C1.ERP核心管控系统建设9.009.009.008.009.008.90C2.ERP功能与范围扩展建设7.009.009.007.008.008.15C5.人力资源管理系统建设9.008.006.005.008.007.50C4.资金管理系统建设9.007.006.002.009.007.20D2.客户信息系统（CIS）建设5.006.008.008.009.007.15E1.办公自动化系统建设7.007.005.005.009.006.90D1.呼叫中心系统建设6.008.007.004.006.006.50D7.能源与物资交易平台建设7.008.008.003.002.005.80C3.商业智能系统建设5.007.003.003.006.005.15D3.操作型客户关系管理系统建设4.006.006.003.005.005.05C6.审计与风险管理系统建设7.005.004.001.003.004.30D5.计量设备管理系统建设3.003.006.004.004.003.95D4.分析型客户关系管理系统建设6.005.003.002.002.003.75D6.加气站零售系统建设4.003.006.002.002.003.45E2.企业门户系统建设2.002.004.002.002.002.40在项目收益上，ERP和人力资源系统能为新奥带来的效益最高,应该优先考虑项目效益评估的结果（分数越高，效益越大）：ERP系统、人力资源、CIS、资金管理系统的实施会对新奥管控的加强、运营的优化产生较大效益，同时实施紧迫度高，但是也应充分重视这类项目的高风险能源与物资交易平台、CRM、商业智能等系统是效益中等的项目，应当综合考虑其实施风险，项目依赖，投资规模等决定实施优先级加气站零售和企业门户是效益较低的项目，应该在新奥的信息化建设资源相对宽松的时期酌情开展建设20项目名称业务的准备度项目实施变革管理技术与解决方案总分D7.能源与物资交易平台建设98868.00D1.呼叫中心系统建设67846.50C6.审计与风险管理系统建设75676.15C2.ERP功能与范围扩展建设57756.10C1.ERP核心管控系统建设38835.75D6.加气站零售系统建设95355.70D4.分析型客户关系管理系统建设76445.50C4.资金管理系统建设64835.45D3.操作型客户关系管理系统建设55634.95C3.商业智能系统建设56344.65D2.客户信息系统（CIS）建设35564.55C5.人力资源管理系统建设25734.30D5.计量设备管理系统建设44454.15E2.企业门户系统建设33132.50E1.办公自动化系统建设23222.30从风险的角度来看，能源与物资交