企业核心能力及其战略选择

企业核心能力及其战略选择作者:徐江玮指导老师:李自如教授选题思路我国加入WTO,融入世界经济，企业要想在激烈的国际竞争中生存和发展形成自己的优势关键取决于如何培育具有国际水平的世界性企业，增强企业的核心能力。近年来，核心能力理论显示出强大的生命力。国内外学者掀起了对核心能力理论研究与探讨的高潮，产生了许多新的经营理念：由关注市场份额转向注重服务；由强调垂直一体化转向强调业务外包，借助合作制造网络生存和发展；由最终产品市场份额转向核心产品市场份额；由关注个人成长转向强调团队学习，倡导学习型组织。这些新的经营理念也导致了企业战略选择的重大改变，即：以核心能力为基础，从企业自身的资源和能力的实际出发选择适合本企业的竞争战略。企业核心能力及其战略选择第1章：核心能力及其特征第2章：核心能力的识别与评估第3章：核心能力的建立和培育第4章：基于核心能力的企业战略选择第1章：核心能力及其特征1．1核心能力理论溯源1．2核心能力的概念1．3核心能力概念的经济学分析1．4核心能力的特征1．5动态核心能力1．1核心能力理论溯源1．1．1战略管理理论的发展1．1．2经济学的发展1．1．3知识经济理论1．1．4创新理论1．2核心能力的概念形象地说，企业好比一棵树，树干是核心产品，树枝是业务单元，树叶、花朵和果实就是最终产品，提供养分，维系生命，稳固树身的树根就是核心能力。核心能力是企业内部的知识汇总，是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。核心能力是所有能力中最核心，最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。核心能力是企业获得长期稳定竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制融合的能力，是企业推行内部管理型战略和外部交易型战略的综合能力的反映。它的本质内涵是“消费者剩余”。即企业让消费者得到真正好于，高于竞争对手的不可取代性品质和价值的能力。也就是说，同样的产品和服务，谁能为消费者提供更多的消费者剩余，无论是价廉，还是物美，谁就拥有更强的核心能力。核心能力根据社会上多数企业已经达到的能力大小可以分为“成熟的核心能力”和“新的核心能力”两类。1．3核心能力概念的经济学分析1．3．1消费者剩余1．3．2消费者剩余与创造的价值1．3．3创造的价值与竞争优势1．3．1消费者剩余+可察觉毛收益-货币价格-购买和交易费用=消费者剩余B-P=可察觉收益B-使用成本图1-1消费者剩余的组成1．3．2消费者剩余与创造的价值消费者剩余B—P生产者利润P—C成本C创造的价值单位产品CPB图1-4创造的价值的构成1．3．3创造的价值与竞争优势由创造的价值的构成我们可以得出获得成本优势的两大类方法：第一类是在保持类似于竞争者的收益B时追求成本优势(costadvantage)，即寻求降低成本C；第二类是追求差异优势（differentiationadvantage），寻求提供更高的B，而保持与竞争对手类似的成本C。我们将在第四章利用消费者剩余分析企业的基本竞争战略的选择。1．4核心能力的特征1．4．1价值优越性1．4．2资源集中性1．4．3能力整体性1．4．4独特性1．4．5延展性1．5动态核心能力1．5．1动态核心能力观和传统核心能力观的共同特征1．5．2动态核心能力观对传统核心能力观的动态性发展1．5．1动态核心能力观和传统核心能力观的共同特征1.企业特有且能够为产品或服务增加价值的能力是未来竞争优势的根本。2.能力都以其未来可利用程度作为内在价值的评价标准。这就要求企业在培养能力时，必须充分考虑到未来可利用程度，集中人力、物力、财力对企业的核心能力进行重点培养。3.企业的能力都有路径依赖特征。历史事件、实践经验及企业传统都是影响能力形成的关键因素。4.为获取长期利润，企业核心能力都需要得到很好的保护，防止被竞争对手模仿、盗用或替代。5.将隔离机制视为竞争优势的源泉。6.认为企业成长属于不连续的渐进过程。企业在成长过程中不仅要受自身资源的影响，同时还不断积累着新的资源和能力，为利用好这些能力并适应外界变化，以赢得长期利润，企业必须经常用创造性破坏来打断原本连续的成长过程1．5．2动态核心能力观对能力观的动态性发展1.动态核心能力观是企业资源观与组织行为理论相结合的产物。2.动态核心能力观所指的惯例和流程比一般意义上的惯例和流程内涵更丰富。动态能力观从组织能力（即组织惯例和流程）的视角考察环境适应的过程，用协调、学习和重构来体现组织能力的动态性价值。3.动态核心能力观将人的主动性视为惯例和流程得以发挥作用的根本原因。4.动态核心能力观明确了学习与协调、学习与重构之间的关系。惯例和流程体现的协调作用具有一致性和互补性，即技术系统、生产系统和管理系统的相互匹配，这也使得企业在技术或生产上的微小变化都需要管理系统相应的结构性调整。5.动态核心能力概念充分体现了能力的动态特征。到了动态核心能力阶段，企业不再局限于利用能力，而是要构造能力。第2章：核心能力的识别与评估2．1核心能力的识别2．2企业核心能力分析评估模型2．1核心能力的识别核心能力识别单位模型2．1．1核心能力的内部识别2．1．2核心能力的外部识别核心能力识别单位模型价值链分析资产分析技能分析顾客贡献分析知识分析竞争差异分析核心能力的内部识别核心能力的外部识别别心能力的识别图2-4核心能力识别单位模型2．1．1核心能力的内部识别2．1．1．1价值链分析2．1．1．2技能分析2．1．1．3资产分析2．1．1．4知识分析2．1．2核心能力的外部识别2．1．2．1顾客贡献分析2．1．2．2竞争差异分析2．2企业核心能力分析评估模型2．2．1核心能力分析的内容框架2．2．2核心能力分析的指标体系2．2．3综合评价的二维分析模型2．2．4模糊综合评价识别模型2．2．5企业战略能力模型2．2．1核心能力分析的内容框架企业核心能力内容构成可分为三部分：(1)吸收能力，即善于捕捉和吸收各种先进技术、信息的能力；(2)开发与合成能力，即善于把捕捉和吸收的各种技术、信息整合成在某一领域超然于竞争对手之上的独特竞争实力的能力；(3)延展能力，即运用所整合的独特竞争实力开发出核心产品并能最大限度地延伸到多个市场领域的能力。核心能力的最终体现是产品，最终检验者是顾客。这些产品能否具有旺盛的生命力，主要是看它能否为顾客提供必需的且又难以被替代的价值。因此，企业核心能力的外部特征可归纳为三个方面：(1)顾客价值：核心能力必须对顾客重视的价值有关键性的贡献；(2)竞争差异化：核心能力必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易被竞争对手所仿冒；(3)延展性：核心能力必须能够不断地推衍出一系列地新产品，具有旺盛和持久的生命力。2．2．2核心能力分析的指标体系指标体系一指标体系二企业核心能力市场层面技术层面管理层面图2-5企业核心能力指标体系延展性u1市场价值性u2独特性u3技术领先度x33相关最终产品族数x11综合度x31相关产品市场占有率x21相关最终产品利润贡献率x22相关产业数x12创新速度x34保密度x32企业核心能力图2-6企业核心能力识别指标体系二2．2．3综合评价的二维分析模型管理层面54321012345技术层面ⅠΘⅣⅢ&Ⅱ+¤*©技术层面54321012345市场层面ⅠΘⅣⅢ&Ⅱ+¤*Δ©管理层面54321012345市场层面ⅠΘⅣⅢ&Ⅱ+¤*Δ©图2-8-3管理与市场层面综合图2．2．4模糊综合评价识别模型2．2．5企业战略能力模型3×1基本能力Ⅲ3×2亚核心能力Ⅲ3×3核心能力Ⅲ2×1基本能力Ⅱ2×2亚核心能力Ⅱ2×3核心能力Ⅱ1×1基本能力Ⅰ1×2亚核心能力Ⅰ1×3核心能力Ⅰ市场范围时间范围全球全国本地第3章：核心能力的建立和培育3．1学习型组织的创建3．2在竞争中培育和发展企业核心能力3．1学习型组织的创建3．1．1学习型组织：未来企业成功的模式3．1．2学习型组织的概念及特征3．1．3学习型组织的创建：五项修炼3．1．1学习型组织：未来企业成功的模式学习型组织是未来组织的发展方向。目前美国排名前25位的企业中，80%已经按照这一管理思想进行了企业再造。世界排名前100位的企业中，已有40家按学习型组织模式进行了彻底改变。我国的宝钢、海尔集团等也开始注重学习型企业管理模式，不断地培养和累积企业的核心能力。3．1．2学习型组织的概念及特征所谓学习型组织就是通过不断地学习来改革组织本身的组织。它是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，对顾客负责的扁平化横向网络系统；它强调以“学习+激励”使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”；它以增强组织的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到组织财富速增、服务超值的目标。3．1．3学习型组织的创建：五项修炼改善心智模式和1．自我超越。2．改善心智模式。3．建立共同愿景。4.团队学习。5.系统思考。团队学习这两项修炼是基础；自我超越和建立共同愿景这两项修炼形成向上张力；第五项修炼是核心。亦即，改善心智模式、团队学习、自我超越和建立共同愿景4项修炼都离不开系统思考；改善心智模式、团队学习的修炼若不进行系统思考就不能打好基础；自我超越、建立共同愿景若不放在一个系统来进行系统思考就不可能产生向上的张力。3．2在竞争中培育和发展企业核心能力3．2．1围绕开发和获取核心专长和技术展开的竞争3．2．2围绕核心能力整合展开的竞争3．2．3围绕核心产品的市场份额展开的竞争3．2．4围绕核心能力的保持和创新展开的竞争目标是开发或获取构成核心能力的关键技术或技能等优质要素。一是发生在技术、人才、结盟关系和知识产权市场上的竞争，二是速度竞争。3．2．1围绕开发和获取核心专长和技术展开的竞争---企业的外部重组3．2．2围绕核心能力整合展开的竞争---企业的内部重组在核心能力的构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导，能对各种要素不断进行有机整合的机制。这种机制不但表现为关键能力、有效能力的集中，而且表现为多余、落后、无关机制、程序和职能的消除，并由此产生1+1＞2的增值放大效应。整合机制分为四个层面：一是企业内部进行的以某个或若干个关键程序为操作点的程序整合；二是以多元化战略跨入新领域，以找到一个新的优越的关键能力为目标的并购整合；三是由关键技术的突破带来的整个核心能力体系重组的技术整合；四是在组织和文化层次上进行的文化整合。对于一个核心能力较为强大的企业而言，不论是哪一种整合，都能一定规则在企业内进行。当然，整合的结果是增强了企业的核心能力。3．2．3围绕核心产品的市场份额展开的竞争——企业的市场重组核心产品是企业核心能力的具体化，是介于核心能力与最终产品之间的中间产品，如飞利蒲的VCD核心主板即是介于其核心专长（解码技术）与最终产品（VCD）之间的核心产品。通过出售核心产品在某个领域建立垄断，近似垄断或“虚拟垄断”的地位，是企业竞争的根本目标和高级形式。在这个层次上，善用资源的方式是巧妙借用下游合作伙伴的销售渠道和品牌。这既可回避最终产品市场激烈竞争而同时获得“虚拟市场份额”，又可能避免在最终产品市场建立垄断地位而受反垄断规则限制，能相当自由地发展。3．2．4围绕核心能力的保持和创新展开的竞争——企业创新性重组核心能力具有阶段性和动态性。阶段性是指核心能力总是与企业成长阶段相联系，即不同阶段有不同内容和形式的核心能力。动态性是指在竞争范围扩大过程中，原有核心能力难以适应其市场竞争需要时，必须及时地创新和发展。因此，当企业核心能力形成时，应充分利用并保持其在企业中的地位和作用，创造出更多的最终产品和服务。而当企业的竞争范围发生变化时，应及时调整，进入核心能力的重构和创新。这样，可以使企业核心能力体系更加完善，使企业核心能力与新的经营领域开拓之间形成一种良性的循环关系。第4章：基于核心能力的企业战略选择4．1基于核心能力的企业基本竞争战略4．2基于核心能力的业务外包战略