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项目管理一、导论二、项目选择与界定三、项目组织与规划四、项目实施与监控五、项目收尾项目是什么？为了创造一种独特的产品或服务而做出的暂时性努力（2000年项目管理协会）一系列独特而协调的活动，有着明确的起点和终点，由个人或组织开展，旨在达成（时间、成本和参数均已明确界定的）绩效目标[BS6079，2000年]一个有多项工作活动组成的系统，需要按照预先规定交付结果，还要按照时间表（有截止日期）开展活动[Sapsed和Salter，2004年]一系列有着明确的起点和中电的活动，追逐明确的目标，使用规定的资源[Slack等，2004年]项目是什么？定义项目是一连串独特、复杂而且相互联系的活动，他们有一个（必须按照规定时间、预算和具体规范实现的）目标或目的。项目有始有终每个项目都有其独特的“产品”项目管理的发展历史美国海军北极星远程导弹PalaverProgram涉及48个洲，2000多承包商11000多个企业美国阿波罗登月计划Apollospaceprogram400多亿U.S.D，涉及20000多个企业，洛杉矶奥运会改变了奥运史上只亏不盈局面三门峡水利枢纽工程大坝、水电站、船道三大工程组成坝高181M，装机26台，发电18200兆瓦，土方量1亿M3工期17年英吉利海峡隧道工程德国铁路改造工程重点是项目的防卫、费用、时间质量和采购等方面的管理1940～19701970～1980更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理1987现在美国项目管理协会出版《项目管理知识体系指南》（PMBOK）为现代项目管理形成的里程碑。现代系统论、控制论、信息论的方法融入项目管理。计算机技术的广泛使用成功率16.5%PMI从1995年数据统计反对正式项目管理的几种心态“准备、设计、瞄准！”我已经在心里把所有事情都计划好了！我们忙的手忙脚乱，哪有时间制定计划！项目管理？这只是常识而已！！我们以前试过，但没有效果！项目管理在这里永远不会有效！！项目的三要素三维制约：资源（成本）时间规范范围质量时间规范成本满意项目维度新的成功标准至少包含5个维度（或指标）：1.项目效率：达成时间和预算目标；2.对客户的影响：满足要求，提升客户满意度、受益度和忠诚度；3.对团队的影响：满意度、留住率和个人发展4.商业结果：投资收益率、市场份额和增长率5.为未来做准备：新技术、新市场和新能力；项目成功衡量的指标项目成功效率达成时间计划达成预算产出率其他方面的效率对客户的影响满足要求和规范客户受益使用范围客户满意度和忠诚度品牌知名度对团队的影响团队满意度团队士气技能发展团队成员留住率团队成员发展无枯竭倦怠现象商业及直接意义上的成功监管部门批准组织衡量指标周期时间服务质量现金流投资收益率市场份额利润销售额商业及直接意义上的成功新的核心能力新产品线新市场新技术新的组织能力项目组织架构职能式组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职项目式矩阵式混合式总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能型虚线框表示参与项目活动的职员总裁项目经理的经理职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目型虚线框表示参与项目活动的职员混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调虚线框表示参与项目活动的职员项目管理的挑战人员——不同的项目依赖不同的人员，他们的能力和知识各不相同；项目有起点也有结点，项目团队同样如此；估算——由于每种产品都不一样，估算起来绝非易事，必须考虑一种以上假设；预算——项目规划周期未必与公司规划周期一致；权利——公司的组织结构图对既定权利做出了详细说明，项目在组织结构图上属于“异类”；控制——一般的控制系统对于项目没有效果；沟通——项目不安预先确定的渠道沟通；PMP项目管理基本能力1、范围管理2、时间管理3、成本管理4、人力资源管理5、风险管理6、质量管理7、沟通管理8、采购管理9、集成管理项目生命周期1•热情高涨2•梦幻破灭3•惊慌失措4•寻找罪人5•惩罚无辜6•赞扬和推崇旁观者项目的6个阶段选择项目的生命周期组织界定规划跟踪和控制评估报告结束实施和监控学习管理过程（国际标准化组织、项目管理知识体系、项目办公室、执行、成熟、恢复……）选择项目的生命周期组织界定规划跟踪和控制评估报告结束实施和监控提高最初几个阶段速度的压力事实上，我们是在这个阶段执行任务，从而达成项目目标选择与界定选择两种类型的人（或公司）：1.时间过多项目帕金森定律：放慢工作速度，填满所有空余时间2.项目过多时间必须做出选择：一些项目可以现在做，另一些则必须暂搁置（等到将来我们的时候多过项目或这些项目达到足够的优先级时再做）附表1同时承担多个项目对开发人员生产率的影响Exhibit1TheImpactofMultipleConcurrentProjectAssignmentsontheProductivityofDevelopmentPersonnel0%10%20%30%40%50%60%70%80%012345678增值活动所占时间百分比同时承担的项目数量附表2总体项目规划框架技术变革的性质全新下一代增量变化没有变化突破型平台型衍生型支持型新的产品类别现有产品利益的改进新的产品利益产品变体产品对市场的影响附表3产品开发漏斗及其各阶段、文件和关口把关人把关人把关人把关人项目章程形成构想合同书启动计划启动后评估确定可行性发展能力启动及全面展开项目6项目5项目4项目3项目2项目1与职能责任相关的任务出行、在公司中走动、爬楼梯…计划外的任务：紧急请求、琐碎打扰、来电…？？？项目可用时间总体可用时数项目可行性分析立项申请项目可研报告；投资回报；多方案比较；项目评价；项目选择结论；选择可能项目的组合-构想生成（问题、机会、挑战….）-战略协调一致-影响-风险-实施容易度项目组合分析项目选择的模式非数值-直接决定·老板的决定·运营必要性·战略必要性·...标准和属性的量化·矩阵2x2,3x3,…项目评分和排序-短期影响-紧迫性-长期影响-…..•数值/财务-回收期-投资收益率(ROI)-贴现现金流(或净现值[NPV])-内部收益率-期望投资收益率-期望商业价值(ECV)-根据各种备选方案的概率调整后的净现值-引入风险-实物期权(阶段-关卡思维)-数据包络分析(DEA)-层次分析法主要侧重于定量属性项目选择方法niiirCOCINPV0)1()(评选规则和程序方案2方案4方案1方案3方案5方案6最终方案确定：n＝N，r＝R求：NPV净现值确定：NPV＝0，r＝R求：n动态投资回收期确定：NPV＝0，n＝N求：r内部收益率评选规则和程序各种需求调研概念、创意现实问题选择资源能力-现有项目-实施既定战略决策所需的项目-必要的灵活性说起来没什么是不可能的，做起来就未必。在项目经理的词汇表中，最有价值但却最少使用的一个词就是“不”。改进公司的项目管理方式本身就是一个相当关键的项目。丹麦建筑师JornUtzon$7m$107m15years选择项目的生命周期组织界定规划跟踪和控制评估报告结束实施和监控学习管理过程（国际标准化组织、项目管理知识体系、项目办公室、执行、成熟、恢复……）界定确定项目名称确定项目范围-是什么以及不是什么利益相关方分析成功标准风险核心项目团队的构成•确定时间要求•确定资源和成本限制因素•确定监控和报告的需要•确定组织的限定和首要任务•准备项目界定文档（以及此后的审批）项目假设需求认可项目范围说明书—————————————————————————————————————项目和产品目标产品或服务需求和特点验收标准项目边界、不在范围内项目需求和可交付物项目约束、限制初步的项目组织初步的风险定义初步的WBS成本数量级估计进度里程碑项目框架管理需求利益相关方分析对于每个利益相关集团-在与项目相应的利益相关方图析中的状况-对项目的支持·预计当前状态·产品成功所需状态-主要忧虑-如何解决这些忧虑SuppliersEngineeringTeamAgencies/RegulatorsOtherPMsFactoryWorkersUnionBossGovernmentStockholdersCreditorsTheBoardGeneralPublic项目界定在研究项目执行过程中所发生的问题时，大家经常会发现，引发问题的根源在于项目界定存在缺陷。本文件的目的在于，通过这张自查清单，帮助团队完善项目界定阶段的工作，确保检查所有的必要环节，避免为今后埋下隐患。问题核对备注1.项目界定文件是否清楚地解释了该项目为何如此重要？如果不实施该项目，会有何结果？2.界定文件应简明扼要地表述项目的目的和预期结果。最终目标陈述是否清晰明了？最终目标是否与组织战略协调一到？3.文件应描述阶段性目标（或项目的“子目标”），列一张为实现总体目标必须达成的任务清单。这些阶段性目标与最终目标陈述之间是否存在清晰的逻辑联系？4.如果阶段性目标达成了，是否最终目标就一定能实现，或者还遗漏了什么？5.阶段性目标是否描述了初始情况和有待实现的指标性目标，即具体、可衡量、切实、相关和时限。6.界定将包含描述项目范围部分，即从一个很高的层面提出解决方案，列出团队将进行的主要活动以及项目的主要交付成果（如果已知的话）。是否清楚描述了团队将做哪些工作？以及不需做哪些工作？自查清单选择与界定阶段TOP3该阶段关键点与董事会、boss、高层确定，明确需求及支持；明确项目目标与定位开工会，明确推断运作制度；该阶段常见问题需求不明确或沟通不够组员选择不合理为了促成项目，过于乐观的分析项目可行性项目规划线性项目管理方式界定规划启动监督与控制收尾结束迭代项目管理方式界定高层级规划启动详细规划采纳反馈意见监督与控制客户反馈收尾结束保持迭代的步调是一个关键问题为何要进行规划？良好的规划流程有助于-降低风险（洞悉项目风险）-增添价值（新知识可以被融入到迭代规划流程中）-为改善决策制定提供支持（知道到何时为止要做什么以及新需耗费的成本）-建立信任（项目利益相关方之间，因为他们更加了解意图）-传达信息（确立一系列的基线预期并加以沟通传达）规划是一项活动。重点关注规划活动而非计划本身。-鼓励变化（如果能增添价值的话），制定易于变化的计划项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目收尾项目启动项目规划中的主题1.项目分解-子项目、活动、任务-功能点、Sprint（迭代周期）2.估算-规模（工作量）-持续时间-资源-成本3.网络图-依存关系-关键路径-关键链4.不确定性管理项目分解-思维导图工作细分结构（WBS）与规划完成项目界定之后，我们就进入了规划阶段。在这个阶段，我们要把项目分解成较小的、更便于管理的各个部分（工作包），从而对所要做的工作进行更详尽地说明。对于这个规划阶段而言，之前的界定工作具有至关重要的意义。只有之前的界定工作做好了，我们在这个阶段才能对时间、成本和资源使用作出恰当的估算。WBS-工作细分结构的