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项目管理Davidwu执行、控制阶段：成本管理监督项目成本的情况确保相应的变更加以记录防止在成本基准文件中不正确的变更与项目参与人员交流批准的变更成本控制在做什么事情作为项目经理，你必须回答以下问题：项目应当在何位置？已经完成了多少？已经花费了多少？将要花费多少的工作完成全部？当完成时，成本是多少？“当前项目处于何种位置？”对各种偏差可以进行目标评估可以对与项目相关的真实发生的项目工作有共同的理解对所有的项目经理人员保持一致允许在项目执行过程中的任意一点进行分析可以对未来的项目实施进行预测分析可以在不同的层次完成：工作任务、项目阶段总结、项目总体预估挣值法进行成本管理的益处EarnedValue:它将所计划的工作与所完成的工作进行比较，确定成本与日程是否和计划相符挣值法是业界通用的项目状态评估方法EV基于以下三个概念：BCWS、BCWP、ACWP可以回答以下问题：项目的进展情况如何？（BCWS）已经完成了多少（BCWP）预算已经花费了多少？（BCWP）已经完成的工作费用是多少？（ACWP）挣值法分析BCWS：计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP：完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP：完成工作实际费用或消耗工程投资额BAC：EAC：ETC：……EV专用术语项目实施管理图表资金时间BACBCWPBCWSACWP1月2月3月500万1000万1500万采购管理的流程执行、控制阶段：采购管理采购计划询价计划询价选定供货商合约管理合约结束为使项目工作顺利开展和结束，合约中必要时在：合约变更管理工作结果验收支付系统等条款要格外注意执行、控制阶段：合约管理Firm-fixed-price(FFP)Fixed-price-incentivefee(FPIF)Cost-plus-fixedfee(CPFF)Cost-plus-incentivefee(CPIF)Time-and-materials(T&M)Level-of-effort(LOE)合约管理的主要类型是执行项目的基准文件最好获得客户签署工作说明书（实施方案）背景简介/附属文件清单/假设前提条件双方职责/产品/服务/工作任务/完成标准日程安排项目完成标准/验收条件费用/商务条款确保项目执行过程中项目范围、项目时间和项目成本与合同保持一致根据项目变更修改合同管理与客户方、下包厂商间的商务合约成本管理中项目经理的主要任务执行、控制阶段：跟踪项目项目跟踪的任务跟踪项目当前状态控制变更修正计划召开项目进度会议跟踪项目产生项目跟踪报告项目进度跟踪的原因可以提早发现存在的潜在问题为采取行动提供一个基础为双方的领导和项目小组成员确保自己对项目的承诺提供了管理渠道项目经理何时跟踪项目每日：处理意外每周：提交项目报告每月：工作总结及所有意外问题对项目的影响和处理方法，重点评估项目进展、状态每季:随时随地……跟踪项目需要的信息时间：重要的日期，如里程碑资源：人力资源，预估其中未用的部分工作内容：完成的部分或正在进行的部分成本及费用:资源及服务工作产出和完成情况问题、风险和变更进度跟踪过程数据收集分析报告行动计划从项目小组成员中获得：工作任务报告进度报告变更、问题、风险清单项目状态会议项目成本的变化原因；资源的使用情况；项目的进展情况；关键任务的执行情况等重点阐述与项目计划和预估有出入的事项以及原因针对性的行动计划和此行动带来的结果预估、可能的风险防范措施结束阶段项目结束的定义“项目结束”是一个阶段，它通过执行一系列的任务确保项目的成功收尾项目结束阶段的工作应在项目的开始之时加以考虑项目结束计划应在项目控制手册中加以体现项目结束阶段的工作应当是有计划、有预算、有时间安排的项目结束阶段的人员应包含项目启动时的人员项目结束的主要工作制定转移计划将系统方案提供给客户实施行政管理上的项目结束工作完成项目所有的提交文件收集项目相关的信息并正式结束项目结束客户/项目赞助人的有关工作合约结束完成或终止合约解决所有悬滞问题实施项目收尾计划工作签署项目结束的有关文件项目终止/结束的方方面面项目结束组织财务采购现场帐务审核收款最终报告执行情况通知采购商最终支付设备移交系统移交结束会议重新分配人事报告项目完工会议有两种类型的项目完工会议，一种是项目小组内部的会议，一种是与客户间的会议。会议的目的是：确定所有的提交内容已经接收并确认对突出个体提出表扬对外宣传成功案例标识并记录项目的正式结束项目完工会议确保在本项目中得到的经验和教训在组织的范畴内得到分享、记录衡量并记录项目的目标：功能质量性能费用日程确定项目结束的收尾工作简要的回顾：学习项目管理课程的目标建立项目管理团队启动、制订项目工作分工（WBS）建立项目预估及日程计划执行、控制项目结束项目在团队中胜任项目经理的职位项目的定义是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性努力；有确定的开始、结束时间。有明确的目标，可以衡量是否完成。项目管理的定义通过知识、技能、工具、手段对项目进行科学管理的流程什么是项目管理？什么是项目管理？项目管理的基本内容从项目管理的基本过程来看分为：启动阶段计划阶段执行阶段控制阶段结束阶段启动阶段组建项目团队明确团队的总体目标和各成员的角色和责任，确定团队内部的运作规则召开一系列的项目会议，确定项目的范围、目标、前提条件和依赖条件产生关于此项目的基准文件计划阶段定义工作分工（WBS）预估各子任务的工作量、期限，需要的人力、物力和成本评价可能遇到的风险和对风险采取的管理策略产生一份工作计划书获得相应部门的认可和领导的批准执行、控制阶段围绕着项目成本、计划、范围进行指导、监督和控制项目质量的评价是以基准文件为基础的，一个定期的项目审核会议十分必要变更是经常的，要与客户建立起变更管理系统执行、控制阶段成本管理的“挣值法”采购管理的流程合约管理、主要合约类型以及合约的基础文件《实施方案》的内容范围项目跟踪可以提早发现潜在的问题，定期的项目例会提供了上通下达的管理渠道结束阶段“项目结束”应在项目开始时就加以考虑完成合约规定的所有文件内部的项目完工会议，总结经验、吸取教训、鼓励士气与客户的项目完工会议，明确项目完成，保持客户的满意度良好项目管理的结果如果项目管理不好……我的奶酪好美味！项目管理行业职业道德规范I：项目管理专业人员应保持较高的个人和职业行为标准并且：A：对自己的行为承担责任。B：只有通过培训获得任职资格或具备经验或其有关资历获得雇主或客户认可的情况下，才能任职从事项目并承担责任。C：保持最新专业技能并认识到持续的个人发展和继续教育的重要性。D：以崇高的态度，扩展专业知识，提高专业威信。E：遵守这个规范并鼓励同事、同行按照这个规范从事业务。F：通过积极参与并鼓励同事、同行参与来维护本行业。G：遵守工作所在国家的法律。美国项目管理学术组织PMI（ProjectManagementInstitute）项目管理行业职业道德规范II：在工作中，项目管理专业人员应：A：发挥必要的项目领导才能去最大限度地提高生产率，同时努力最大限度地缩减成本。B：应用当今先进的项目管理工具和技术，以保证达到项目计划设定的质量，费用和进度的控制目标。C：不分种族、地区、性别、年龄和国籍,公平对待项目团队成员、同行和同事。D：保护项目团队成员免受身心伤害。E：为项目团队成员提供适当的工作条件和机会。F：在工作中乐于接受他人的批评，善于提出诚恳的意见，并能正确地评价他人的贡献。G：帮助团队成员、同行和同事提高专业知识。项目管理行业职业道德规范III：在与雇主和客户的关系中，项目管理专业人员应：A：在专业和业务方面，做雇主和客户的诚实的代理人和受托人。B：无论是在在聘期间或离职之后，对雇主和客户没有被正式公开的业务和技术工艺信息应予以保密。C：应告知其雇主、客户、自己已成为其成员的专业团体或公共机构可能导致利益冲突的各种情况。D：不得直接或间接对有业务关系的雇主和客户给予或接受价值超出正常范围的礼品、款项或服务。E：诚实并真实地报告项目质量、费用和进度。项目管理行业职业道德规范IV：在履行社会义务方面，项目专业技术人员应：A：维护社会公共安全、卫生和福利并敢于指责侵犯公共利益的行为。B：努力向大众推广项目管理专业知识及其益处和成就。PMP跟MBA有何区别PMP是专业资格认证，MBA是学位。PMP是针对项目的管理，MBA是针对工商管理。二者针对的对象不同。问题一个中型的信息管理系统项目,期间客户不停的更改需求,公司负责人考虑到与客户的关系，要求PM服从客户的要求。PM对项目中其他方面的控制并没有问题。最后项目被延期了3个月，质量也不尽如人意。问：如果你是项目经理，你怎么办？可能的答案从项目经理的角度讲，他不能从根本上来解决此问题，但是确有办法避免和降低此问题的影响。可以有以下几种方法：1.需求分析阶段。与客户充分的交流，及时发现客户的隐含的需求，同时多从客户的角度去着想，将功能尽可能的完善。在需求分析没有完全彻底时，不要盲目开工，千万不要抱着先做，有问题再说的想法！2.制定项目需求变更的流程。成立需求变更控制小组，由客户方的负责人加入此小组，对于需求变更的出现，必须通过此小组，评审通过后方能认可。增加了需求变更的复杂性和可行性，会降低需求变更的次数，减少不必要的需求变更。可能的答案3.明确告诉公司的管理层，需求变更需要经过项目经理的评估，并且将每次需求变更会造成的各方面的不利影响明确的记录，并向管理层汇报。4.向项目的实施过程中，学会引导客户，以减少不必要的变更！可能的答案如果出现了此问题之后，在项目后评价阶段项目经理应该做什么呢？1.将过程中出现的变更记录，向管理层提交，以体现项目出现此结果的原因。2.提交较详细的项目总结，反映由于变更对项目的影响，建议公司采取改进措施。3.在项目组内部进行总结，发现哪些变更是由于我们自身的原因造成的，进行经验的总结，找出解决的方法！谢谢大家！