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项目管理与进度计划部门：姓名：项目的定义:项目是一种组织单位在固定预算、固定时间、按一定的技术、利用一定的资源来达到某一目的，交付最终的结果。组织单位OrganizationUnit固定预算FixBudget固定时间FixTime按一定的技术标准QualityAssurance资源的利用ResourceUtilization交付结果DeliveryResult1、什么是“项目”项目特点•a)具体的起始时间；•b)具体的终止日期；•c)严格定义的最终目标；•d)只发生一次；•e)包含有时间（T），质量（Q）和成本（C）的详细计划•f)有具体的结果-----产品、服务、文档（包括经过，经验和教训；）•g)随时都具有的风险性；2、什么是“管理”•能够按实际情况自行设计从“目标”的选定，到“资源”的利用，通过采用不同的“计划”和“监控”的各种工具，达到满意“结果”的整个系统叫“管理”。操作这个系统的人叫“经理人3、什么是“项目管理”ProjectManament即项目定义管理方法项目管理的平台对TQC的管理项目管理是：将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。项目管理是通过:来完成的。启动Initiating计划Planning实施Executing控制Controlling收尾Closing项目管理的三角关系TimeCostQuality项目经理ProjectManager项目经理的职能和职责●领导者/决策者确定项目的最终目标、阶段目标、以及完成时间●计划者/分析家—对主要活动和任务进行计划，对所需资源进行估算●组织者/协调者安排工作并分配任务●管理者/评估人监督并评估整个计划过项目管理具备的技能(1)领导能力区别“领导”与“管理”“领导”—确定方向，动员人员（统一意志），调动与鼓舞。“管理”—注重结果，只为投资人负责。(2)交流沟通原则：a)信息发出者要负责保证信息清晰明确、毫不含混、内容完整，使接收者正确无误地接收到信息。b)信息接收者要负责保证所收到的信息完整无缺，理解正确。项目管理具备的技能(3)谈判能力(Negotiating)在项目管理中,以下5个方面是经常性、反复性谈判的对象:a.范围、成本和进度目标b.范围、成本和进度变更c.合同条款和条件d.任务分工e.资源项目管理具备的技能(4)解决问题的能力问题的定义:内在Internal表面Surface内部Inside外部Outside技术Technical管理Management人际Interpersonal相应对策:分析Analyzing定义Indentify确定Confirm方法Method经验Experience项目管理具备的技能（5）对组织产生影响“把事情办成”的能力对所有的利害关系人要了解、掌握、透彻。项目管理具备的技能项目中的三个重要人：职能部门经理ManagerinDept.项目成员ProjectMembers项目负责人ProjectManager项目经理的目标•-----TQC•-----团队的全面领导•-----对团队成员的培训•-----对项目的组织结构的掌控职能经理的目标•-----对项目执行人员进行分专业的部署•-----对工人进行必要的专业培训项目生命周期ProjectLifeCirculation识别需求Initiating提出方案Plan执行项目Executing结束项目Closing投入力量WorkForce时间Time项目管理重要性的原因•---历史原因:对传统组织结构的挑战多变性和高风险性•---事业发展原因：项目管理技能大于专业经理，厂长的技能完美的沟通能力理论加实践的完美体现---学术原因：是管理学科中的一个最重要的基本要素累积成功的经验，以传后人累积失败的教训，以敝后人项目的来源•---由市场来生成项目•---由项目本身延伸成另一项目•---特殊需要最终目标特征---SMART•明确性（Specific)•可度量性(Measurable)•可完成性(Achievable)•相关性(Relevant)•可跟踪性(Trackable)项目计划ProjectPlanPfPiWBST/wbsC/wbsPf:最终目标（FG）Pi：阶段目标（SO）WBS：工作分解结构（WorkBreakdownStructure)T/wbs:单项工作包所需时间C/wbs:单项工作包所需成本鱼刺图（MindMapping)中心主题CentralWord关键词KeyWord1关键词KeyWord2关键词KeyWord3关键词KeyWord4关键词KeyWord5进度计划ProcessingPlan进度计划（TQC）虽然有其严密性和科学性，但必须符合项目所处环境的需要。一个符合实际的计划是不断修改出来的，不是“编”出来的。WBS的定义工作分解结构是以交付成果为导向的项目各组成部分的一种分解结构。它对项目的总范围进行组织分解和定义。未列入工作分解结构图中的工作不属于项目范围内的工作。WBS是否已分解足够详细1、是否需要改善WBS元素的成本估算和时间进度估算的精确度？2.WBS要素的负责人是否超过一人？3.WBS的要素是否包含了多个交付成果或实施过程？4.是否需要分别定义工作过程的成本或WBS内的交付成果？5.是否需要更精确地了解WBS内的工作过程的时间进度？6.不同WBS的要素内的交付成果是否相互依赖？7.WBS内过程中的工作实施是否有明显的时间间隔？8.某一要素对资源的需求一段时间内会变化吗？9.衡量WBS某一元素进度的明确的目标标准存在吗？10.这些验收标准在WBS的要素全部完成前还适用吗？11.WBS中的一些要素是否存在一些风险需要特别的注意？12.WBS要素中的某一部分是否可作为单独的单元来做时间进度计划？13.项目经理，项目团队，以及其他利害关系者包括客户对WBS的要素有清晰和完全的理解吗？14.是否有利害关系者有兴趣WBS某一要素的现状和业绩？WBS是否已分解足够详细制定网络计划步骤•（1）确定项目中的全部工作•（2）确定各项工作的先后顺序•（3）绘制合乎逻辑的网络图甘特图—项目进度表起止时间StarttoEnd起止时间StarttoEnd起止时间StarttoEndwbs1wbs2wbs3wbs4wbs5质量标准•行业标准（国内级别，国际级别）•特殊标准（特需项目）•同类产品标准（技术含量）•用户指定PDCA循环(改善提升)P-PLAND-DOA-ACTIONC-CHECKPDCA循环P:计划D:实施C:确认A:措施戴明（Deming）质量控制理论目标资源SMART可持续发展(3R)人力资产设施设备资金计划TQCHR组织WBS鱼刺图实施带有CPM的路径图带有工作包的网络图监控有效会议现金流量控制PERT(控制工期)结果与目标的差距资源使用表甘特图资源分配表WBS表责任矩阵图工作顺序会议表实施人员小甘特图确认会议记录表实施情况记录整改记录表措施执行情况表目标与结果比较表整改措施执行情况表风险采购沟通项目任务书•项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，他授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动•作用：1、正式启动项目。2、指导项目团队运作（项目定位、指标）。3、任命项目成员项目任务书的主要内容•项目名称及描述：（简单描述项目）1、什么产品？2、产品功能、3、销往何处（市场）4、渠道5、促销如何进行？6、如何执行•项目经理及被授权等级：姓名、是否能决定预算、时间表等。•项目目标：详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能的包含数字。•业务收益：为什么要做这个项目。（份额、利润，需求总结：关注于前一个产品没有的新增需求）•产品描述：项目完成时将得到什么，具体化。竞争性优势（在上市时与竞争对手的优势：增加销售额，获得溢价定价和成本优势）•项目团队成员：核心成员。•批准人签名：公司决策层签字授权。技术评审•为保证技术评审的效果需要明确以下四点：1、何时进行评审？2、谁来评审？3、评审什么（不要陷入细节）？4、下什么结论（避免无结论的会议）？评审计划（时间、职责交付物分工）评审要素表自检评审资料准备技术评审会议形成评审报告审核报告评审报告会签评审报告发布评审结论执行归档技术评审的过程评审角色及阶段划分•评审角色•计划阶段•自审阶段•评审阶段•更改阶段•跟踪阶段•评估改进项目经理的评审职能•向研发经理提出评审申请；•配合提出评审人员；•评审前提供相应的设计文档给评审人员；•评审会议上进行陈述（最好15分钟以内）；•会后负责依据会议结论整改。工程师的评审职能•评审前准备好设计文档（设计方案、详细设计报告）；•对设计进行如实、负责的自评；要建立设计检查表（checklist)，对照自评。•依据评审结论整改评审专家的评审职能•提前一天反馈《预审意见表》；•根据设计方案和评审要点说明，进行评审；•准时参加评审会，提出有针对性、有价值的评审意见。•评审专家的工作不应是无偿的，公司要制定相应的激励机制。研发经理的评审职能•接受项目经理的评审申请；•参照设计及文档，提出评审要点建议；•提前3天，向评审专家提供相应的资料及评审要点建议；•参加评审会，提出有针对性、有价值的意见；•对评审会议作出结论•监督并检查项目组按照评审会结论进行修订；•定期做评审总结，不断丰富评审用的checklist。评审计划阶段•任务：由研发经理根据项目经理的申请确定评审人员、评审内容、时间安排、相关资料等事宜。制定计划。•工作：确定评审是否条件成熟；确定评审人员职责；估计时间；确定时间、地点；助理通知评审人员、发放资料。自审阶段•设计人员阅读、熟悉设计规范，进行自检。•必要时项目经理协助自检。•各评审人员看资料，在《问题登记表》上注明意见及花费时间。•提交项目经理。评审阶段•原则：1、项目经理（设计人员）介绍（10－20分钟为宜），其他人员不要打断。2、资料下发到评审专家不少于5小时。3、所有评审人员必须参加，特殊情况，相应资格的专家替代。•任务：发现存在的问题、记录未解决问题，同时提出处理这些问题的途径。将问题填写在《项目评审表》上。•输出：《项目评审表》、《评审会议纪要》、《评审人员态度记录表》。•重新评审要求：本次评审使修改量较多，发现主要问题错误，需求变动。评审阶段注意事项•研发经理介绍参会人员及职责。•所评内容若有共享内容，一定要请有关人员参加。•对无法确定的问题提出处理途径。•归纳、总结已达成一致意见的问题。•评审时间一般不要超过3小时。•研发经理要给相关的评审人员评审态度做记录，并做为进行绩效考核的重要依据。形成《评审人员评审态度记录表》。更改阶段•任务：设计者对本次评审中发现的问题，进行全面的处理。•输出：评审中已发现的主要问题已全部修改，没有修改要讲清原因。以及花费时间的记录。•注意事项：设计人员严格按评审结论进行修改，项目经理对修改后的问题复查，防止遗漏。再提交时，出现遗漏，记录考核。跟踪阶段•研发经理根据评审结论及时跟踪，并对处理结果进行确认，必要时再次评审。•主要工作：研发人员、项目经理、研发经理确认所有主要问题都得到解决，同时注意发现新问题。将以上各阶段形成的评审资料、报告归档。•归档的内容：《评审申请表》、《预审意见表》、设计说明等、评审会议通知、《项目评审表》、《评审会议纪要》、《评审人员态度记录表》、《项目改进表》等。评估改进阶段•从正反两面对评审过程进行分析、评估：1、对发现、修改的错误总数统计。2、评审发现的错误总数落实情况统计。3、评审花费的时间、效率，评审的气氛。4、出现问题的人员及问题的类型。改进：收集、分析评审数据，达到改进的目的。建设最佳团队•对共同目标作出承诺－－共同目标可建立相互依赖感。•明确定义的适当角色和责任－－充分发挥个人才干，每个人都有成长、学习的机会。•有效的决策系统、沟通和流程－－开放诚实的沟通，对冲突接受、管理并解决得当。•良好的人际关系－－互相信任。尾页谢谢！尾页