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一切从企业实际出发一切为企业创造价值一切为企业创造未来竞争力一、企业战略管理与执行二、企业营销管理整合三、销售队伍的管理与训练四、经理人的财务管理五、管理团队的建设与培养六、领导艺术与员工管理职业经理人系统训练中国企业为何短寿？讨论什么是企业的成功战略什么是企业的成功战略新经济环境下企业的生存与挑战？中国企业的现状与机遇？什么是企业的成功战略正确的时间正确的地点做正确的事什么是企业的成功战略战争中的战略成功原则1、集中全力2、3、根据自己的强处选择作战的地方什么是企业的成功战略战争中的战略成功原则4、将军与部队之间的组织与沟通5、6、以创新取得优势（部队、武器、战争的形式等）什么是企业的成功战略战略？战略是战略是战略是战略是什么是企业的成功战略成功战略的九大行动准则1、集中力量2、3、寻求简单4、什么是企业的成功战略成功战略的九大行动准则5、无形资产导向6、目标客户导向7、8、实验原则9、反馈原则什么是企业的成功战略战略是——以建立持久的竞争优势为目的的一系例协调的行动——协调——行动——持久——竞争——优势目标：什么是企业的成功战略—开放——组织自然界的成功法则基本原则：四个简单原则：成功标准：适者生存什么是企业的成功战略错误的观念全面发展：勤奋致胜：力求完美：科学管理：什么是企业的成功战略走向成功的二条路什么是企业的成功战略跳跃式螺旋式企业战略的规划选择竞争舞台市场机遇功能/用途技术/能力客户细分企业战略的规划要考虑新市场机遇、实用方法；机遇分成：产品机遇、服务机遇、或整合的产品——服务机遇，如通用电气同航空设备公司产品产品——服务一体化服务通用电气的产品和服务一、销售通用电气产品二、通用电气产品和服务一体化销售三、销售通用电气的服务竞争对手的产品和服务四、（兼）销售竞争对手的产品五、（兼）以竞争对手产品为基础销售一体化产品和服务六、（兼）以竞争对手产品为基础，销售服务企业战略的规划好的细分市场的标准1、细分市场应具有独特的反应方式2、3、细分市场应该大到足以有可行的目标企业战略的规划公司服务于一个市场前景如何，取决于为顾客创造的经济价值，如何在市场参与者之间分配原料材料制造/组装销售服务客户市场企业战略的规划案例讨论——创造企业新价值企业战略的规划1988年吉姆.多纳休（JimDonahagh）被位于芝加哥的美登制图公司（Madden.Graghics）从销售经理提拨为公司总裁，美登公司是承接印制宣传品的一家小型企业。美登公司也面临着激励的市场竞争，客户忠诚度差，为价格不断变更印刷商。在本地市场，有多家印刷公司大多数都不能开足马力生产，印制价格竞争激励。1987年的美登公司销售额为500万美元，公司略有赢利。大股东美登兄弟希望已成为合伙人的多纳休能改变目前状况。吉姆.多纳休在被提升为总裁的二个月后，公司争取到了一份为美国一家最大的食品制造商印制10万份促销宣传品的业务。该食品制造商以每份宣传品6美元的成本，赶在劳动节前，给美国芝加哥地区及周边地区各个食品杂货店送一份美登公司印制的宣传品。这是一项价值60万美元的大买卖，占公司全年订单的10％，美登公司全力以赴按期交货。案例：企业战略的规划发现客户的宣传品被堆积在仓库里，在某一地区，客户经理带着多纳休参观仓库：那里积攒成千上万份各式各样废弃的宣传品，每两个月，都需将这些废弃物清理出去。这个问题的产生即有过多订制；又因为中转环节多，未及时送到，而堆积在仓库里的，还有相当的食品杂货店还未收到的。这些加起来成本巨大而收效甚微。多纳休将调查结果写进了报告，这是一份完全自发的报告。多纳休带着这份调查报告去见了客户，向客户提出了－份解决方案。企业战略的规划劳动节期间，多纳休来到杂货店，想看看自己公司的印制品，大为惊讶的是他没有发现这些宣传品。也许是例外，他又来到另一家杂货店，也没有发现这些宣传品，甚至仓库里也没有。多纳休想：“如果这些宣传品未起到效果，客户就会损失，我们也会间接受到损失”多纳休意识到，这既是一个问题又是一个机遇。他拜见了客户、公司的营销经理，得到了支持，并获得了一些联系线索，展开了调查。经过几个月的努力，发现这一地区客户公司只有25000个用户，但他们订了100000份宣传品，客户公司通过：营销部（计划）→采购部（订货）→仓库（收货）→分发中心（分发）→各地分公司（分发）→推销员（递送）的工作程序分发宣传品。问题：1．美登公司总裁吉姆.多纳休(JimDouahagh)为企业解困提出何种方案？2．吉姆.多纳休能提出这个方案基于何种思想？3．创建.支撑.维护新方案需要关注改善什么方面？企业战略的规划市场竞争力模式分析市场需求的增长和变化公司配套者竞争对手客户潜在的参与者替代产品供应商企业战略的规划竞争对手的负面假设：※竞争对手众多且规模相等※增长缓慢的市场※※固定成本高※※产量增值大※退出障碍大企业战略的规划市场竞争力模式分析市场需求的增长和变化公司配套者竞争对手客户潜在的参与者替代产品供应商企业战略的规划供应商的负面假设：※具有重要影响力的供应商很少※供应商的产品独特/有可转换成本※※您的企业对供应商来说是不重要的客户群体企业战略的规划市场竞争力模式分析市场需求的增长和变化公司配套者竞争对手客户潜在的参与者替代产品供应商企业战略的规划替代产品的负面假设：※替代产品已经提高了价格/性能※替代产品由赢利的公司制造企业战略的规划市场竞争力模式分析市场需求的增长和变化公司配套者竞争对手客户潜在的参与者替代产品供应商企业战略的规划潜在的参与者的负面假设：※公司的产品无差异※进入市场的资金要求低※※参与者有分销机会※参与者不会预料到原有竞争对手的反应企业战略的规划市场竞争力模式分析市场需求的增长和变化公司配套者竞争对手客户潜在的参与者替代产品供应商企业战略的规划客户的负面假设：※客户集中或购买数量很大※产品标准化※※产品不影响质量※产品不省钱※客户有可信的能力构成后向一体化的威胁企业战略的规划市场竞争力模式分析市场需求的增长和变化公司配套者竞争对手客户潜在的参与者替代产品供应商企业战略的规划配套者的负面假设：※有力的辅助产品/服务不能获得但却需要※企业战略的规划讨论1、追求规模效应就是战略设定？2、经营管理工具使用就是提高竞争力？企业战略的规划核心竞争力---一系列独特而综合的资源和能力它们能使企业比其它任何竞争对手都更好地处理一些关键过程，并创造独特的客户价值。企业战略的规划探讨：遏制能力差距企业战略的规划识别组织的核心能力与一些技能和资源相关与增加客户价值相关，满足客户要求不易被对手超越企业战略的规划管理核心能力关键企业战略的规划要在巩固核心能力领先方面继续保持领先很好较好一般较差很差54321生产资源生产能力成本结构技术劳工技能生产资源评分营销资源营销技巧配送设施分销渠道营销资源评分资金资源固定资产需求运营资产需求投资收益资金来源评分管理资源数量深度经验管理资源评分总分评级企业资源评价矩阵企业战略的规划因素完全竞争垄断竞争寡头竞争寡头企业的进入很多很多很少几个一个数目及生存容易容易困难可能有法律规定禁止进入服务无差异有差异有差异费用无差异如果采用了非价格如果采用了非价格型竞争，价格无差异。型竞争，价格无差异。如果竞争者采用了价格如果竞争者采用了价格竞争，价格有差异竞争，价格有差异进入方式无差异如果采用了非价格如果采用了非价格不详型竞争，进入方式有型竞争，进入方式有差异。如果竞争者采差异。如果竞争者采用了价格竞争，进入用了价格竞争，进入方式无差异方式无差异促销方式无差异如果采用了非价格如果采用了非价格不详型竞争，促销方式有型竞争，促销方式有差异。如果竞争者采差异。如果竞争者采用了价格竞争，促销用了价格竞争，促销方式无差异方式无差异对竞争活几乎没反应有时有反应，视活动反应强烈，特别是有关不详动的反应类型而定价格方面的竞争活动竞争环境竞争环境的影响企业战略的规划首先回答下列问题1、什么是你的公司的独具特色的竞争力？你们在哪些方面做得比较好？2、你们选择的是哪一块或哪几块细分市场，在这些市场中你们公司的技术和资源与消费者的需求有没有做到匹配？3、你愿意用技术/资源争取好几块细分市场吗？还是你愿意集中精力专攻一块市场？那块市场足够大到支持你的公司并且辅助它成长吗？现在编列一套你的市场定位计划1、独具特色的竞争力2、寻找细分市场3、提供的产品4、促销定位5、价格水平6、公司成长定位战略发展作业表企业战略的规划战略公司战略业务产品/市构成要素战略单位战略场战略范围目标和目的资源配置竞争性优势的来源协同性的来源填写下面的表格。最基础的概念是：好的战略之所以“好”，是因为它“适合”细分市场的状况（也就是说，为达到实现真正的竞争优势的目的，而在一个细分市场采取适当的方法，管理部门很好理解这个细分市场的消费者）。战略发展作业表企业战略的规划机会我方之优点对方之弱点竞争对手之分析企业战略的规划威胁我方之弱点对方之优点竞争对手之分析企业战略的规划战略创新新业务项目86%14%收入上的影响62%39%利润上的影响38%61%创新项目改善项目战略创新对利润和增长的影响战略创新同时追求差异化和低成本成本买方价值价值创新当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和闯造产业未曾提供的元素，提升了买方的价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。价值创新：战略创新减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下?增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上?剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除?创造哪些产业从未有过的元素需要创造？四步动作框架战略创新战略创新啤酒葡萄酒饮料白酒案例学习：——斯沃琪手表如何成功的？讨论：战略如何推行成功企业战略的规划竞争分析过程——确保您不会遭到“突然袭击”企业战略的规划竞争对手是谁？战略群体他们如何竞争？他们在如何行动？他们今后如何行动？他们为什么要采取这样行动？启示未来的竞争行动竞争薄弱领域竞争性反应竞争性基准竞争分析步骤：企业战略的规划探讨1、可乐的竞争？2、电影院的生存之道企业战略的规划分析工具的运用行业竞争定位的确立如汽车市场定位保守的外观对年老者有吸引力非常实用省油买得起有朝气性能对年青人有吸引力驾驶乐趣运动型外观高级感拥用它我很骄傲外表独特林肯卡迪拉克奔驰克莱斯勒别克奥兹莫比保健捷宝马庞蒂亚克雪佛莱日产丰田大众福特道奇Plymouth企业战略的规划----分析工具的运用竞争对手的对比名牌汽车对比图企业战略的规划名牌汽车对比图----分析工具的运用企业战略的规划奥迪020406080100个性优雅豪华型/档次普通/保守安全性质量技术运动性绅宝020406080100个性优雅豪华型/档次普通/保守安全性质量技术运动性名牌汽车对比图宝马020406080100个性优雅豪华型/档次普通/保守安全性质量技术运动性富豪020406080100个性优雅豪华型/档次普通/保守安全性质量技术运动性奔驰020406080100个性优雅豪华型/档次普通/保守安全性质量技术运动性----分析工具的运用价值链分析——对手的状况1、客户经济价值分析（EVC分析）2、成本分析——竞争对手如何行动3、组合分析——了解竞争对手薄弱之处企业战略的规划分析战略的推动力1、目标2、假设3、战略4、结构5、人员6、资源和能力7、制度8、风格企业战略的规划战略抉择：广泛市场细分市场成本独特性成本领先（如丰田汽车）目标集聚下的成本领先（如凌志汽车）高度细分（如克莱斯勒）目标集聚下的差异化（如劳斯莱斯）企业战略的规划东方希望集团的整体产业链布局案例分析饲料产业链玉米赖氨酸饲料畜牧火电产业链煤电蒸汽（副产品）1吨20吨1吨2400度包头272万千瓦火电项目制铝产业链氧化铝河南三门峡项目（45亿）电解铝包头铝业项目（100亿）山东信发铝业项目（10.4亿）深加