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术业必有专攻业精于专方显卓越战略绩效管理佐佳国际咨询集团(上海/香港/南京)秦杨勇秦杨勇先生（Mr.Qin）佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问一汽集团、徐工集团、华电集团、中石油集团、中铁十三局、飞乐股份等中央国资委直属企业管理顾问香港大学商学院工商管理硕士北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班特聘教授近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验。拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。个人专著:《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《控制力-不要被执行蒙蔽》、《战略绩效管理》等系列丛书讲师简介头脑风暴案例一:沈阳某医院案例二:破案率没有绩效管理,何谈战略执行???你不能描述,你就不能评价你不能评价,你就不能管理!不要被《执行》蒙蔽双眼“主观评价”•综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。•不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高“德能勤绩”•几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。•对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。•开始打破平均主义•依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距•但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应“绩效管理”•强调客观、量化的考核•用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。•最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”,KPI,BSC“奖罚调剂”绩效管理在中国的发展历程1、平衡计分卡2、KPI考核3、目标管理4、EVA5、360度考核当今处于主流地位的绩效管理工具绩效管理循环体系目标设定•根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标•设定既富有挑战性的又切实可行的目标值跟踪汇报•准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效•收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用分析调整•计算考核期间的实际绩效值考核激励•执行既定的激励（惩罚）制度目标设定考核跟踪汇报考核激励远景目标和战略绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。什么是绩效管理体系？第一步1、前期准备3、绩效管理运作体系设计4、运行实施2、绩效指标体系设计绩效管理四步法(一)四步法一:”前期准备”活动一般内容开展前期宣传，组织培训与学习编制推进计划组建目标绩效管理推进团队收集所需信息资料目标管理实施前的前期调查123451、前期准备3、绩效管理运作体系设计4、运行实施第二步2、绩效指标体系设计绩效管理四步法(二)绩效指标设计操作步骤涉及工具表格第一步：初步收集被考核人的绩效指标1.1《年度目标卡》指标分解（指标分解矩阵）1.2岗位职责补充（五因素分析法）第二步：指标筛选与实操性检查《指标实操性检查表》第三步：界定考核指标与分解指标——第四步：撰写《指标解释表》《指标解释表》第五步：设计指标权重、指标赋值，填写《绩效考核表》《权重交互式分析表》《绩效考核表》缩短采购周期，以提高销售预测准确性确保生产计划与执行准确性改善预测模式，以确保销售预测准确性确保生产计划与执行准确性调整、监控库存结构减少设备损坏等生产故障延误时间生产物流规划、改善实施销售预测准确性营销计划制定与实施成果合理的客户资信度评估应收帐款额度控制确保销售预测准确性在产品周转产成品周转应收帐款原料、外协件周转流动资金周转核心衡量指标关键部件远距采购周期缩短率责任部门采购部生产部销售公司库存成套率周生产计划调整频次销售预测准确率生产计划完成率设备可动率物流规划通过及时性生产部销售预测准确率销售公司C301营销网络建设达标率生产部生产部生产部红旗销售公司05年暂不考核内部运营策略物流改善计划达成率提高生产效率，缩短生产节拍生产节拍提升销售收入销售公司工具一:《目标价值树分解模型》工具二:《指标分解矩阵》序号指标名称部门1部门2部门3部门4部门51利润总额□□□□□2销售收入√√√√3经营现金流□□□□√4费用率√√√√√5存货周转天数√□6应收帐款周转天数□□□□√7一年以上应收帐款比例□□□□√8近效期商品比例□√√√9自主品牌品种销售收入□□√□10招标品种中标率√11人均利润总额□□□□12人均销售收入□□□□□工具三:《职责五因素分析法》在2006年9月9日前，完成锅炉、发电机设备点检的技术规范文件撰写，要求能基本获得公司技术委员会一次性通过√√√技术文件规范4在2006年8月6日-8日，完成郑州市产品推介会，会议资金控制在2万元之内，获得5家有意向客户的订货意向书√√√推广会议3在2006年8月1日前，完成本公司70位员工的社保档案调动任务√√社保档案调动2在2006年12月15日前，完成公司财务预算的编制，要求质量为无重大错漏项及数据差错，帮助公司领导一次性顺利完成集团公司预算质询工作。√√财务预算1风险质量数量成本时间计划描述计划完成评价因素计划涉及职能序号在2006年9月9日前，完成锅炉、发电机设备点检的技术规范文件撰写，要求能基本获得公司技术委员会一次性通过√√√技术文件规范4在2006年8月6日-8日，完成郑州市产品推介会，会议资金控制在2万元之内，获得5家有意向客户的订货意向书√√√推广会议3在2006年8月1日前，完成本公司70位员工的社保档案调动任务√√社保档案调动2在2006年12月15日前，完成公司财务预算的编制，要求质量为无重大错漏项及数据差错，帮助公司领导一次性顺利完成集团公司预算质询工作。√√财务预算1风险质量数量成本时间计划描述计划完成评价因素计划涉及职能序号在2006年9月9日前，完成锅炉、发电机设备点检的技术规范文件撰写，要求能基本获得公司技术委员会一次性通过√√√技术文件规范4在2006年8月6日-8日，完成郑州市产品推介会，会议资金控制在2万元之内，获得5家有意向客户的订货意向书√√√推广会议3在2006年8月1日前，完成本公司70位员工的社保档案调动任务√√社保档案调动2在2006年12月15日前，完成公司财务预算的编制，要求质量为无重大错漏项及数据差错，帮助公司领导一次性顺利完成集团公司预算质询工作。√√财务预算1风险质量数量成本时间计划描述计划完成评价因素计划涉及职能序号在2006年9月9日前，完成锅炉、发电机设备点检的技术规范文件撰写，要求能基本获得公司技术委员会一次性通过√√√技术文件规范4在2006年8月6日-8日，完成郑州市产品推介会，会议资金控制在2万元之内，获得5家有意向客户的订货意向书√√√推广会议3在2006年8月1日前，完成本公司70位员工的社保档案调动任务√√社保档案调动2在2006年12月15日前，完成公司财务预算的编制，要求质量为无重大错漏项及数据差错，帮助公司领导一次性顺利完成集团公司预算质询工作。√√财务预算1风险质量数量成本时间计划描述计划完成评价因素计划涉及职能序号工具四:《指标实操性检查表》指标名称原则1原则2原则3原则4原则5原则6是否可用国产化率√√√√√√YXX指标√√×√√√N工具四:《指标实操性检查表》补充说明1.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某特定战略目标相违背？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可信？是否有稳定数据来源支持指标数据？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起指标计算不准确？4.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？5.该指标是否可低成本获取？有关指标数据是否可以从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？6.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？指标实操性检验的六项原则工具五:《指标解释表》编号指标名称计算公式计量单位极性信息来源主导部门信息来源文件利润利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定万元正财务管理部《财务报表》销售收入指公司销售收入实现情况(该指标可以和成本费用指标任意取一)万元正财务管理部《财务报表》成本费用控制目标达成率成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预算费用科目按照财务预算的项目执行%负财务管理部《财务报表》自主品牌品种销售收入指分管的分公司的自主品牌品种销售收入实现情况万元存货周转天数指分存货周转天数分数正财务管理部《财务报表》战略性客户销售收入比重战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/销售收入%正销售中心《销售报表》战略性客户新开发数量开发成功指实现初步供货,战略性客户按照年初规定战略客户划分标准界定个正物流中心《客户供货统计报表》战略客户锁定数量锁定的衡量标准按照销售客户管理制度规定界定个正管理委员会任命的项目评审小组《战略客户开发平谷报表》退换货损失金额/比例1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、如果采取损失比例考核，计算公式为：外部质量损失比例=外部质量损失金额/销售收入万元/%负财务部/质量总监《财务报表》/《客户投诉记录》定单满足率定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成的生产定单数量/销售定单总数量%正销售部《定单满足率汇总表》(销产能利用率产能利用率=∑事业部产能利用率×权重；事业部产能利用率=事业部实际工时/期初界定的标准工时（统计时应剔除销售定单原因，工时根据实际产量折算）%正财务管理部《产能分析报告》工具六:《权重交互式分析表》指标名称KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI9KPI10合计（D）D/P权重KPI1112111223147.78%5%KPI2321111222158.33%10%KPI33221112331810.00%10%KPI42321112331810.00%10%KPI53333123332413.33%15%KPI63333323332614.44%15%KPI73333223332513.89%15%KPI8222211133179.44%10%KPI9221111113137.22%5%KPI10121111111105.56%5%总计（P）180100%100%注：选1：相对比较的KPI不重要；选2：与比较的KPI一样重要；选3：相对比较的KPI更重要权重取与D/P值接近的5的倍数分组课堂练习（一）1、假设您是一个销售公司负责人；2、上级给您下达了“成品油毛利率”指标；3、您现在要将这个责任在本部门内分解下去，请用价值树方法对“成品油毛利率”进行分解。分组课堂练习（二）请对您在前面练习中提炼出来的指标（选择3个）进行“指标实操性检查”分组课堂练习（三）请对您在前面练习中提炼的指标（选择3个）进行解释，填写《指标解释表》设定目标值设定目标值设定评分标准设定评分标准设定权重设定权重销售部门绩效合同书示例销售部门绩效合同书示例绩效合同填写注意问题——如何设计指标的计分标准？层差法连续计分法扣分法非此即彼法关键事件法12345评价分数060100通过确定目标值、努力值影响分数变化的幅度超过努力值的封顶分数为100分低于底限值的分数为0底限值目标值挑战值当实际完成值底限值时，考核得分＝0；当实际完成值挑战值时，考核得分＝100；当底限值实际完成值目标值时，考核得分＝60×(实际完成值－底限值)/(目标值－底限值);当目标值实际完成值挑战值时，考核得分＝60＋（40×(实际完成值－目标值)/(挑战值－目标值)）计算公式：通过确定底限值、目标值影响分数变化的幅度定量指标计分方法,层差法与连续计分法结合操作定性指标计分方法-工作目标设定(层差