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FORETELLEDUCATIONTRAINING传播经营智慧学习成就未来ForetellBusinessWisdomLeadingtoFuture企业战略管理陈湛匀大纲•第一章战略概述•第二章战略分析与战略选择•第三章定位战略•第四章竞争战略•第五章产品战略•第六章成本战略•第七章战略管理陈湛匀教授简介•著名经济学家，联合国发展计划署项目专家，中国商业联合会特聘专家。•中国首位应用统计学博士，加拿大ManitobaUniversity和法国FrenchNationalSchoolofAdministration访问教授和访问学者，长期从事金融资本与投资战略统计分析的教学与科研研究。•上海大学国际工商与管理学院副院长，学科带头人，教授、博士生导师，在海内外多家高校担任客座教授。•担任大型企业与上市公司独立董事，如：百联、巴士等股份上市公司。第一章战略概述一、企业重视战略的客观必然二、企业战略的概念与内容一、企业重视战略的客观必然性1、波特：企业成功的关键在于战略。2、从实例谈起：计算机行业——IBM忽视个人电脑后，又忽视软件市场，苹果、惠普、微软得以崛起；巨人的倒下：上海家电行业——上海广播器材的兴衰。3、企业发展战略有双重作用（1）经营理念的变化（2）在具体经营中对战略进行策划战略分析——战略选择——战略实施有几个观点必须分清战略和计划的区别战略和展望的区别战略和规划的关系二、企业战略的概念与内容1、企业战略的概念•战略的概念源于军事，他的本意是通过收集战争中敌我双方在军事、政治、经济、地理等个方面的情况，加以分析、研究，从而对战争全局及其各个阶段军事力量的准备和运用做出的部署。•微观经济战略，主要是指企业经营战略。企业经营战略是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和稳定发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业的经营理念与使命、主要目标、经营方向、重大经营方针、战略和实施步骤做出长远的、系统的和全局的谋划2、战略的层次公司战略竞争战略经营战略公司战略：公司事业的选择和在它所投入事业之间资源的分配，是总部的责任竞争战略（又称事业部战略）：公司在它每项主要事业中，即在特定市场寻求竞争优势的策略经营战略：各个部门功能的定义和政策3、企业经营战略的特征：长期的目的性高度的全局性竞争的对抗性经营的风险性切实的可行性相对的稳定性4、企业战略的内容：第一，企业的使命第二，外部环境与内部条件的分析第三，战略目标第四，经营方向第五，重在经营方针、策略第六，实施步骤5、企业战略的操作步骤(1)企业使命(2)战略分析战略分析是指定战略的基础包括企业外部环境分析和企业内部环境分析(3)战略选择战略选择中心必须首先确定总体战略然后基于市场确定定位战略，基于产业确定竞争战略最后确定职能战略(4)战略执行战略执行主要包括两个步骤，第一步是进行战略管理，其主要内容是进行资源配置同时对战略制定、实施的过程进行控制，以使其不偏离原先的战略目标。(5)战略控制战略控制的目的不仅仅是为了纠偏制定战略方案的前提的可靠性问题早期发现战略方案修正的可靠性问题和优化的可能性问题有无引起对战略方案与战略规划总体进行重新评价的问题(6)战略变革具有可行性。例如许多企业把进入世界500强作为总体战略目标，然而这些企业无论是在资源上还是在能力上都不具备可能性。显然，这种战略本身就具有缺陷。其二是战略制定的前提发生了变化。特别是直接影响总体战略的SWOT分析中的关键因素发生了变化，此时，战略执行结果将与战略目标之间产生偏差。当这种偏差产生后，企业必须进行战略变革，战略变革由判断偏差、修正目标、分析环境、重新选择、实施控制组成，而后四者是又一次战略操作过程。战略变革根本性的变化的性质局部性的主动被动企业的反应战略变革战略重塑战略调整战略修改战略变革的一般过程确定变革因素诊断发生问题的结症选择变革的方法选择变革的战略执行、平衡反馈外部资源利用战略风高险高低慢快建立竞争优势的速度内部开发兼并收购市场交易战略联盟公司战略三角形竞争优势资源业务一致性控制结构公司总部的角色体制过程公司优势目标与目的战略决策的逻辑指明声称候选战略的原则称为战略决策逻辑。战略逻辑指出了战略生成的方向，也可以看作是缩小了战略选择的范，更有利于思考寻求可选战略。市场环境下企业战略决策的逻辑粗略讲，有三种可互补的逻辑：产业经济逻辑、经验逻辑（统计原则）和资源导向逻辑波特的产业经济学逻辑成本领先差异化成本集中化差异集中化广义目标竞争优势差异性低成本狭义目标PIMS竞争战略示例市场结构战略和策略绩效竞争地位•市场差异化•市场增长率•进入条件•劳资关系•资本密集度•购买数量•相对认知质量•相对市场份额•相对资本密集度•相对成本•定价•研究与开发费用•新产品的引进•产品/服务的相对质量变化和品种变化•营销费用•销售渠道•相对垂直一体化•盈利能力•增长•现金流量•价值增值•股票价格资源导向的企业策略思考企业是有形和无形资产的集合，这些资产都是企业的“特色核心竞争能力（distinctivecompetence)”，而策略则是透过协调整合在众多市场的活动，来创造价值。资源与事业、结构与系统、流程是资源导向策略思考模型的三大元素；如果这些元素能够结合一直追求一个愿景，并受到适当的目标和目的的激励，就可以创造一个企业优势。•亚马逊公司闻名于世，他们将电子商务、优秀的配送能力以及颇具竞争力的价格结合起来，销售包括书籍、音乐和艺术品在内的日常用品。•星巴克在咖啡业开创了一个崭新的品牌，形成了一个全新的市场定位模式。他们为了公司所有的咖啡店、特制咖啡饮料和其他零售商品建立了全球的网络。•美国在线将自己建设成为因特网服务供应商的标准，他们为客户提供覆盖全球的网络；而且收购了其最大竞争对手计算机服务公司(compuserve)，控制了市场；提供独特的会员服务以及会员可以做广告的机会。•西南航空公司(southwestAirlines)通过提供预算的价格、无微不至的服务和保证航班快速的在航线上运转，使其在航空业迥然不同。机遇+驱动力=战略方案对一个花卉上来说，战略方案可能包括：•与医院签订了一份售花协约，作为销售花卉的一种方式。•集中技术力量培育兰花和热带花卉。•成为全国花卉销售网络（如FTD)中的一员。•为那些经常预定花束并要求送货上门的客户提供包装花束的服务。•将花店设在城市中最繁华的地带•提供花卉设计培训•帮助当地的宴会主办者安排花卉•建立特许经营概念，授予其他花卉上特许经营权。驱动（销售方法）+机遇（因特网）=战略方案（Web网页和软件）哪一方面所吸引。驱动力实际上有以下几种类型：一、市场反应型市场反应型的企业定义了一个它们正给予反应的特别“指定的”市场。一旦确定了这个市场，这类企业会开发新的产品或服务，满足这一特殊市场的需要。一旦明确了市场需求，市场反应驱动型企业就会通过开发或用其他方式获得市场正过需要的产品而做出反应。一般来讲，这类企业提供产品与服务具有规模大、品种全的特征。二、优势产品或服务型有时驱动型的企业是一些专业公司。他们提供的产品和服务范围很窄，在本行业中通常以“最好”和“最专业”而著称。这些企业趋向欲望专业化方面发展，而特定的产品或服务领域努力成为最优质量的产品的供应商。优势驱动型的企业致力于在他们有限产品和服务上，提高产品的质量和声望。三、生产效率型生产效率驱动型的企业首先考虑的是保持现有生产和服务的递送能力，使能力最大和效率最高。他们将自己定位为提供快速运转服务，以及始终如一的个性化最小的产品或服务的公司。这类公司的特色是：能够提供价格低廉的产品或服务、或提供批量大的产品或服务、或在短时间内提供产品或服务，而且产品或服务具有价格优势。四、自然资源或人力资源型依靠自然资源或人力资源可以形成竞争优势。将自然资源和人力资源作为竞争优势的关键，是控制获取资源的途径。传统上，自然资源包括石油、木材、农作物、牧场和金属。但是，还有许多其它途径也能产生这种驱动力，如企业的地理位置，无论是在人来人往的城市中心，还是在免税区，都可以形成竞争优势。人力资源也能转化成竞争优势。在“特定市场”内，如果你是唯一一家拥有世界级厨师的饭店，那么你就有区别于他人的特色（厨师），并形成竞争优势。如果客户主要是因为你的公司职员而被吸引到你的公司或商店，那么人力资源就成为了你的竞争优势。饭店通常都以自然资源作为驱动力。许多以其领导人的姓名命名的专业服务公司，都是以人力资源作为驱动力。五、市场支配型市场支配驱动型的企业，他们制定的目标是占有、扩大和控制市场份额。这类企业为了追求市场份额的持续和显著的增长，会不懈的努力奋斗。为了达到目的，他们也许会采取诸如合并、收购、降价、扩张性急进投资等方式。这种竞争会巴士企业通过规模和品牌认知度两个方面控制市场而获得的。六、短期利润型利润驱动型的企业总是处于“收获”的状态里。这些企业特别重视短期边际利益，所以他们常常推迟或减少对自身的重要投资。七、销售方法型如果一家企业已经找到具有创意的销售方法，那么它就可以将这种方法转化为竞争优势。可供参考的一些销售方法包括分是销售、网上销售、多层次销售组织以及最新的自动化购物服务。八、分销方法型分销方法是通过分销渠道，向相同或相似的市场提供多种产品或服务的方法。企业可以将分觥产品或服务的方法作为首要驱动力之一，并由此产生竞争优势。比如，分销产品或服务可以通过批发渠道、免税商行或俱乐部。一旦该企业建立起分销网络，它便可以充分利用这一网络，用它来配送其他的产品或服务。九、技术优势型技术驱动型的企业拥有尖端技术，总能确保在竞争中先于竞争对手取得突破。这与应用实用技术。如Web网页或E-mail,还不一样。此类企业将技术作为战略优势。他们不断投资，开发或应用这种在整个行业中尚未普及的技术来维持竞争优势。驱动力的工作原则•在成功的企业里可以找到所有的驱动力（在某种水平上）•驱动力促进了企业的决策，不管你是否有意识的进行了选择和优化。•每一种驱动力都代表着一种或多种潜在的战略，该战略为具备难盈利能力的企业进行定位。•每一种驱动力都是在一段时期内有效，没有哪种驱动力实施中都有效的。•通过选择你的竞争对手目前尚未采用的驱动力（或是驱动力系列），可以获得竞争优势。•每一种驱动力（驱动力组合）都意味着你对企业进行设计和定位的另一种可能途径。•驱动力与资源配置、日常决策直接相关。•唯一一条永远不起作用的战略是不根据战略首选项目进行决策。6、案例分析（1）实施案例教学之目的（a）加强对企业战略的理解；（b）有机会将战略思想应用于实践；（c）综合和运用学习和工作中的知识与经验；（d）提高分析和感悟能力；（e）增强自信（不存在唯一正确的答案，要善于捍卫自己的思想）；（f）提高口头和书面交流技能；7、战略理论的发展轨迹（1）企业经营战略思想的产生与发展：古典战略理论、竞争战略理论（2）战略发展的新方向：战略管理必须从狭义管理发展到广义管理，从平面战略管理发展到立体管理。具体讲，新构架要比传统的战略分析更具综合性，是把战略分析的重点从企业战略分析转到整体的综合战略分析上。8、现代企业战略分析新构架的概述海尔战略地图海尔战略：•目标进入世界500强•三阶段战略1.1984-1991名牌战略阶段七年打造冰箱品牌“海尔”2.1992-1998多元化战略阶段两个条件：主体企业优势；有实力扩充实力•两个原则：由近及远；争新行业的前三名3.1998-2007国际化战略阶段先难后易，现有市场，后有工厂Email:chenzhanyun2007@163.com海尔集团的战略观点•有缺点的产品就是废品•东方亮了再亮西方•要盘活资产先盘活人•下道工序就是用户•企业要长第三只眼睛•现有市场，再建工厂•现金流比利润更重要同一环境的不同公司战略选择•世界的轮胎供大于求，行业增长不足7%,激烈竞争。•固特异大量投资设备技术，以提高质量，降低成本，保持并提高市场占有。•法国米切林公司发明一种带子午线轮胎，通过技术革新保持领先地位•阿姆斯特朗进行市场细分，专注旅游汽车和农业