搜索
第三章现代企业战略管理学习目标(一)知识目标·了解企业战略管理概念；·熟悉企业战略管理的层次与过程；·熟知企业战略的分析、选择、实施与评估。（二）技能目标·熟练掌握企业战略管理过程中内外环境分析的方法，并能根据实际情况选择与之相适应的企业战略模型。本章内容提要企业战略管理概述战略分析战略选择战略实施战略评估与控制引例通用电气公司和西屋电气公司的发展对比？战略研究的三个问题：企业目标——业务组合——资源分配战略发展过程：谋划——行动——体系战略思考的逻辑：1,2,31个追求：价值2个问题：发展方向发展方法3个概念：思想成长方式竞争方法第一节企业战略管理概述一、战略管理(StrategicManagement)（一）战略管理的概念分析——目标——谋划——实施——控制安索夫---《从战略规划到战略管理》1976年企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。斯坦纳---《企业政策与战略》1982年企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。明茨伯格---企业战略的“5P”模型即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。二、战略管理的层次公司层战略：确定公司总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定。重点：“应该做什么业务”；“怎样管理这些业务”。业务层战略：本业务部门的某一具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责。重点：“怎样做好本部门的业务”职能层战略：为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。重点：营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等。战略隔断：横向隔断/纵向隔断/内外隔断1.公司层战略辉瑞强大完善的产品线涵盖了生物制药、疫苗、健康药物等多个领域，满足了生命各阶段的健康需求。2.业务层战略——商务及多元化事业部为例药品零售药片进入更多药店；药品陈列位置突出；药店销售人员推荐；药品广告在药店突出位置例子：万艾可，俗称“伟哥”区域市场拓展药品进入更多县级主要医院；重点推广低价、受众多的药物3.职能层战略——人力资源部为例招聘—人员流动性高拓展招聘渠道：猎头/招聘网站/招聘微博/校园招聘/Linkedin建立医药人才库：将收到的简历归档，跟踪人员工作状况多轮选拔环节：人力资源部初面-DM面试-RM面试-性格测试-背景调查-人力资源部终面培训—工作强度和难度较大满足工作需要的多类培训：新员工入职培训（公司概况、人力、法务）、产品知识培训、销售技巧培训、操作系统培训职业生涯规划—打通员工晋升之道医药代表—地区经理—区域经理—区域总监—部门总监医药代表—产品专员/市场专员/商务专员/—……绩效考核—销量/合规事件薪酬构成—基本工资+补贴+季度奖金+供职奖+员工持股目标——任务链战略分析—了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择—战略制定、评价和选择；战略实施—采取措施发挥战略作用；战略评价和调整—检验战略的有效性。三、企业战略管理的过程第二节战略分析SWOT分析——美国旧金山大学教授韦里克内部环境分析：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）外部环境分析：机会（Opportunities）、威胁（Threats）案例分析：欧尚(Auchan)的SWOT分析S:雄厚的实力。——世界500强企业排名139位鲜明的经营特色。——“自选、廉价、服务”家族控股的公司性质。——企业合作灵活W:市场占有率不足。——进入中国市场晚/自己买地建店O:采取收购、合并或者战略联盟的方式与中国零售商合作T:零售行业的激烈竞争带来的恶性价格战。五力分析模型——美国哈佛大学教授波特外部环境分析供应商的议价能力——企业的成本例子：房地产商的为难购买者的议价能力——企业的收入例子：小企业大客户潜在进入者的威胁进入障碍：规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境替代品的威胁例子：咖啡、茶和果汁现有竞争者的威胁例子：苹果、三星一、总体战略的选择增长型战略（GrowthStrategy）增长型战略的核心就是企业发展——从小变大，由弱变强。增长型战略的类型1．横向一体化：企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。①扩大原有产品的生产和销售；②向与原产品有关的功能或技术方向扩展；③向新市场扩展或向新的客户类别扩展。2．纵向一体化：企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。①后向一体化指企业介入原供应商的生产活动；②前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。3．多元化战略：由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。例子：小米公司进军房地产？BMW涉足服装业？⒉稳定型战略（StabilityStrategy）在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。稳定型战略的类型1.按照偏离战略起点的程度划分A.无增战略。每年按通货膨胀率调整目标外，其它暂时保持不变。B.微增战略。企业在稳定的基础上，略有增长与发展的战略。2.从企业采取的防御态势上划分A.阻击式防守战略（以守为攻）。——“最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。”B.反应式防御战略：当对手的进攻发生以后，针对这种进攻的性质、特点和方向，企业采用相应的对策，以维持原有的竞争地位和经营水平。3.从战略的具体实施上划分A.无增战略。B.维持利润战略。牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。其根本意图是度过暂时性的难关，因而往往在经济形势不景气时被采用。C.暂停战略。较长快速发展期后的暂停以积聚能量。D.谨慎实施战略。企业外部重要因素不明时，减缓发展速度以规避风险。紧缩型战略（RetrenchmentStrategy）企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。紧缩型战略的类型1.根据采用紧缩型战略的原因划分A.适应性紧缩战略：企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。如经济衰退期；政策不利阶段B.失败性紧缩战略：企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存实力。C.调整型紧缩战略：企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，有长远目标的积极的紧缩型战略。2.根据实施紧缩型战略的基本途径划分A.抽资转向战略。企业对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流，为其他业务领域提供资金的战略方案。PS：一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。B.放弃战略。将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。PS：目的在于找到肯出高于企业固定资产时价的买主。C.清算战略。卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。发展型战略——宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。稳定型战略——宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。紧缩型战略——宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。二、竞争战略的选择总成本领先战略（Overallcostleadership）企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。1-26总成本领先战略的适用市场中有很多对价格敏感的用户产业内产品标准化或同质化实现产品差别化的途径很少购买者不太在意品牌间的差别存在大量讨价还价的购买者1-27沃尔玛公司的总成本领先战略：1.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。2.从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。1-28沃尔玛在成本控制方面的水平项目行业平均水平沃尔玛进货费用（占商品总成本的比例）4.5～5%3%由分销中心供货比例50～60%85%补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）5天2天管理费用（占总销售额的比例）5%2%商品损耗率3～5%1.2%4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。5.减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。差异化战略（differentiationstrategy）为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。例子：海尔公司的小神童洗衣机。1-31“花边饼干”能作为竞争优势吗？一家国际性的食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出，竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说：“我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经作出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”1-32在随后的讨论中，大家逐渐发现，该管理者的讲话至少有三个错误。首先，他在考虑战略时，主要考虑的是最终用户，而没有注意到市场上已有的竞争者和竞争产品，即市场上是否已有“花边饼干”。其次，后来发现该业务单位对客户需求的识别是建立在一个事先规定了某些饼干特征的调查上的基础的（其中一项饼干特征就是“常规皱褶”）。“消费者在由研发部门人员设计出的想法旁的方格中进行选项打勾的事实不能作为制定战略的基础，更不用说作出大笔投资的决定了。”第三，在受到质疑时，该管理者不得不承认，无法阻止竞争对手购买类似设备并生产出同样质量的饼干；如果该业务单位有什么竞争优势的话——尽管这一点值得怀疑——那也是易于模仿的战略优势。集中化战略(Marketfocusstrategy)主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。例子：联合利华的全球瘦身战略1.企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少3/4；2.产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；3.品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；4.厂址集中化，2004年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用；5.营销环节集中化，将食品零售营销网络转包给第三方。三种竞争战略的对比一、战略与组织结构的关系美国学者钱德勒对美国四大公司的发展史研究后得出结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。战略的前导性和组织结构的滞后性环境变化——战略变化——组织结构改变组织结构战略的类型维持型战略/重整型战略/调整型战略第四节战略实施IBM的案例分析IBM发现用户需求发生变化，购买软件的决策权已经由公司的IT部门慢慢转成业务部门参与。IBM对商机的洞察：在世界各大公司主要提供软