搜索
SuccessfulSuccessfulProjectManagementProjectManagement项目管理入门主讲教师：胡志仁主讲教师：胡志仁经济管理系系级选修课程系列经济管理系系级选修课程系列课程介绍教材z成功的项目管理（原书第二版）.杰克·吉多，詹姆斯P·克莱门斯.机械工业出版社项目管理软件zMicrosoftProject2003授课内容z项目管理基本原理、技术和工具考核方式z16课时，2~3次作业公共邮箱z用户名：xmglrm08@126.comz密码：123456联系方式z胡志仁Mobile:15907722327E-mail:huzhiren@126.com让我们来热身一下1、拖地要30分钟，只有一个拖把2、擦窗要30分钟，只有一块抹布3、切菜要30分钟，只有一把刀假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作多长时间？引言：项目管理的历史和发展古代z追溯到埃及金字塔、中国长城、都江堰等近代项目管理的萌芽z20世纪40年代，美国“曼哈顿计划”近代项目管理的成熟z关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）现代项目管理的新发展z面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重管理工具引言：项目管理的应用企业的成功有赖于每个项目的成功z项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段z大型跨国公司，如IBM、朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作项目管理给企业带来的益处z缩短项目周期：一般能缩短10%以上z降低成本，约可降低10%~20%以上z减少风险、增加价值z提高企业的应变能力z例子：北极星导弹项目例子：华为公司实施项目管理的好处产品研发项目（中复杂度）周期持续改进200320042005年份为什么我们在这里？项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式，不懂项目管理将在未来的企业中无法生存！•搞一次大型Party•举办一场婚礼•筹办一次校友聚会•组织一次旅游活动•装修一套房子•产品问题攻关•开发一门课程•组织一次国际认证•某产品市场调研•年度客户满意度调查本课程将提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可！生活工作引言：项目管理课程体系高层级应用级通用级高级项目管理研讨销售/工程/IT项目管理项目管理入门（成功的项目管理）PMP专业认证培训PMP各级课程对象及定位课程名称培训对象课程定位高高层层级级高级项目管理研讨高层领导，项目管理高级主管怎样从流程和制度层面在组织内营造良好的项目管理环境，多项目管理，重在理念流程制度。应应用用级级销售/工程/IT项目管理等各专业领域人员怎样将项目管理理念方法和工具与专业领域特点相结合，应用到具体工作领域中，重在各领域专业应用性通通用用级级项目管理入门（成功的项目管理）非项目管理专业人员学习项目管理的基本方法与工具，将其应用到日常工作任务中，以提高效率和效果，重通用及实用培训目的了解项目管理的要素掌握项目管理常用工具与方法分享项目管理经验提高工作效率和效果SuccessfulSuccessfulProjectManagementProjectManagement第一章项目与项目管理什么是项目？项目是以一套独有而互相联系的任务为前提，有效的利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力项目是一次性的工作，本质上是多任务的复合体项目的特征明确具体的目标需要资源执行任务有时间限制一次性独特性哪些是项目？开发一个新产品设计和实施一个IT系统安排一次演出活动邀请客户考察公司建设一个购物中心主办一场生日宴会灾后重建一座城市策划一场婚礼组织市场促销活动房屋装修……项目与日常性工作项目日常性工作临时性独特性持续性重复性由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制什么是项目管理？将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程真正成功的项目是交付了预订标的、得到了想要的结果，并符合干系人期望的项目项目生命周期投入资源时间识别需求提出解决方案项目实施结束项目关键成功要素计划和沟通对于成功的项目管理是必要的。它们能防止问题产生，或者在问题产生时使问题对现实项目目标的影响最小化。项目开始以前花时间建立一个周全的计划，对于任何项目的成功都是必要的。一个项目必须有一个明确界定的目标——一个期望的结果或产品，根据工作范围、进度计划、成本及客户满意度来定义。把客户作为一个合作伙伴，通过客户在项目整个过程中的积极参与来获得成功。要使客户满意，就要同客户随时沟通，使客户知晓进度情况，以便决定是否需要改变期望。有效控制项目的关键在于，及时、定期监测实际进程，并与计划进程相比较，如有必要，则立即采取纠正措施。项目结束后，应该评估一下项目绩效。如果未来执行一个相似项目的话，则可知晓能够改进哪些方面。应该从客户和项目团队处得到反馈。SuccessfulSuccessfulProjectManagementProjectManagement第二章项目计划项目目标计划过程的第一步是确定项目目标——预期的结果或最终产品。z目标必须明确界定并要在执行项目的组织（或承约商）和客户之间达成一致。z目标必须明确、可行、具体和可以量度z项目目标的实现要能被客户和承约商看到z项目目标就是努力的方向，即项目团队必须提供有形的最终产品项目目标对于一个项目，目标通常用工作范围、进度计划和成本来表示——它要求在一定期限和预算内完成这项工作模糊的目标z“建成一所房屋”较好的目标z“在35万元的预算内，根据10月15日所定的楼房平面布置图纸和说明书，在明年3月12日以前建成这所房子”工作分解结构“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐渐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？工作分解结构（WBS）工作分解结构（WBS,workbreakdownstructure）将项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，有助于识别完成项目工作范围所需的所有工作要素。表达形式：图形式或目录式图形式项目项目任务任务任务任务活动活动活动活动121.11.2目录式项目1活动1.1任务1.2任务2活动1级2级工作分解结构（WBS）例子：野营旅行的WBS野营旅行野营旅行安排邻居看管家里选择地点收拾装备及打包搭帐篷家庭会议查找资料12342.12.2z图中的结构把项目分解成若干小块，叫做工作细目（workitems）zWBS中所有的分支不必都分解到一个水平z每个分支最底层的细目叫工作包工作分解结构（WBS）决定WBS详细程度和等级多少的原则是：z为完成工作包而分配给每个单位或个人的职责z你想在项目期间控制预算、监控和收集成本数据的水平工作包的特征：z一个清晰的任务需要完成z一个清晰的责任人z能够估算工作量和工期任何项目都不会只有唯一正确的工作分解结构！实例：销售报告系统项目WBS11级级33级级22级级销售报告系统销售报告系统Beth收集收集数据数据Beth问题界定问题界定Beth11.1可行性可行性研究研究Jack1.2准备准备报告报告Rose1.3系统分析系统分析Jim2系统设计系统设计Tyler3数据输入数据输入和输出和输出Tyler3.1处理数据与处理数据与建数据库建数据库Joe3.2评估评估Cathy3.3准备准备报告报告Sharon3.4会晤会晤用户用户Jim2.1研究现研究现有系统有系统Steve2.2明确用明确用户需求户需求Jeff2.3准备准备报告报告Jim2.4系统开发系统开发Hannah4系统测试系统测试Maggie5软件软件Maggie5.1硬件硬件Gene5.2网络网络Greg5.3准备准备报告报告Rose5.4软件软件Hannah4.1硬件硬件Joe4.2网络网络Gerri4.3准备准备报告报告Jack4.4培训培训Jim6.1系统系统转换转换Beth6.2准备准备报告报告Jack6.3启用启用Maggie6菜单菜单Tyler3.1.1数据输数据输入界面入界面Tyler3.1.2定期定期报告报告Steve3.1.3特殊特殊问题问题Jeff3.1.4包装包装软件软件Hannah4.1.1定制定制软件软件Maggie4.1.2实例：节日娱乐项目WBS11级级22级级33级级文娱节目文娱节目Lynn宣传宣传Lynn1报刊报刊广告广告Lynn1.1海报海报Keith1.2入场券入场券Andrea1.3志愿者志愿者名单名单Beth2旋转木马旋转木马Pat4文娱表演文娱表演Jeff5演员演员Jeff5.1看台看台Jim5.2停车场停车场Steve7.1清洁清洁工作工作Tyler7.2食品食品Bill6.1设备设备Chris6.2休息室休息室设施设施Jack7.3游戏游戏Steve3饮食饮食Bill6游戏游戏项目项目Steve3.2摊位摊位Jim3.1奖品奖品Jeff3.3垃圾箱垃圾箱设置设置Tyler7.2.1承办商承办商Damian7.2.2休息室休息室布置布置Jack7.3.17.3.2娱乐娱乐承办商承办商Pat4.1许可证许可证Neil4.2保安保安工作工作Rose7.4服务服务Jack7舞台舞台设计设计Jim5.2.1音响及音响及灯光布置灯光布置Joe5.2.2观众席观众席设置设置Jim5.2.3急救站急救站Beth食品食品摊位摊位Chris6.2.1烹饪烹饪设施设施Bill6.2.26.2.3进餐点进餐点布置布置Jim责任矩阵责任矩阵是以表格形式表示完成WBS中工作细目的个人责任的方法。这是一种很有用的工具，因为它强调每一项工作细目由谁负责，并表明每个人在整个项目中的角色和地位。例：节日娱乐项目责任矩阵（部分）注：P=主要责任；S=次要责任作业教材P78页，案例5-1的第2个问题；或案例5-2的第2、3题一种早期的计划工具网络计划方法一般与一种更为熟知的工具——甘特图（Ganttchart），有时也叫条形图（barchart）的工具加以比较。甘特图是20世纪早期发展起来的，用于计划和进度安排的工具。由于其简单明了，至今仍被广泛使用。认识甘特图甘特图把计划和进度安排两种职能合在一起z活动在图的左侧纵向列出，时间长短在底部列出z每项活动预计需用的时间由表示活动完成的预期工期长短的线段或横条表示z可以在图中加入一列来表明每项活动由谁负责识别目标消费者识别目标消费者Susan设计初始问卷调查表Susan试验性测试问卷调查表Susan确立最终调查表Susan打印问卷调查表Steve邮寄问卷调查表并获得反馈Steve开发数据分析软件Andy测试软件Andy将反馈数据输入数据分析软件Jim分析结果Jim准备报告Jim负责人活动020406080100120140020406080100120140天天例：消费者市场研究项目甘特图认识甘特图甘特图还可以有很多其他的表示方式例：CRM系统开发项目甘特图（用MicrosoftProject2003生成）制定网络计划对于有许多相互关联的活动组成的项目，网络计划是一种在计划、进度安排和控制工作中很有用的技术。两种网络计划方法：z计划评审技术（programevaluationandreviewtechnique,PERT）z关键路径法（criticalpathmethod,CPM）现在，当大多数人在讲到PERT和CPM时，他们指的都是一般的网络图。活动的次序关系完成——开始(FS)洗车洗车擦车擦车绿色任务必须完成蓝色任务才能开始开始——开始(SS)清扫地板清扫地板刷油漆刷油漆绿色任务必须开始蓝色任务才能开始开始——完成(SF)哨兵上岗哨兵上岗哨兵下岗哨兵下岗绿色任务必须开始蓝色任务才能完成完成——完成(FF)吃饭吃饭洗碗洗碗绿色任务必须完成蓝色任务才能完成网络原理在绘制网络图时，可以使用以下两种形式：z用节点表示活动（ActivityIntheBox,AIB