企业组织与战略

工商企业管理主讲人：胡彦蓉常熟理工学院管理工程系1企业组织结构的基本形式2组织结构设计中的基本问题3组织结构设计中的权变思想本章主要内容44组织结构的发展第四章企业组织与战略第一节企业组织结构的基本形式第二节组织结构设计中的基本问题第三节组织结构设计的权变思想第四节组织结构的发展第一节企业组织结构的基本形式一、企业组织二、企业组织结构一、企业组织1、组织的概念组织是为了达到某种特定的目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。具体理解如下：–（1）组织必须有一定的目标–（2）组织必须有分工与合作–（3）组织要有不同层次的权力与责任制度2、组织设计的步骤–①工作划分–②建立部门标准有三种：按职能设置部门、按产品设置部门、按位置设置部门。–③决定管理幅度和管理层次–④确定职权关系–⑤不断修正和完善组织结构二、企业组织结构1、企业组织结构的含义–组织结构（OrganizationalStructure），是指为了有效实现共同目标，进行分工协作，而对组织内部各个组成部分的空间位置、结合方式、隶属关系所作的体制形式安排。简而言之，组织结构就是组织的骨骼、框架体系。2、企业组织结构的形式–企业组织结构的形式分为两类：一类是简单的组织结构形式，如直线制、职能制、直线职能制等，主要适应于企业规模较小，产品品种单一的企业；另一类是复杂的组织结构形式，如事业部制、模拟分权制、矩阵制、多维制等，主要适应于企业规模较大，产品品种较多的企业。直线制1、特点：–直线制是企业发展初期的一种形式，也是最简单的一种组织结构形式。–特点:简单，无职能部门，决策权集中在业主或经理手中。2、优点–①结构比较简单；②责任分明；③命令统一3、缺点–要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。4、适应–适用于规模较小、生产技术比较简单的企业。直线制图示：L1L2L2L3L3L3L3L——直线指挥人员职能制1、特点：–职能制是19世纪末由美国的泰勒首先提出的，并在米德维尔钢铁公司加以试行。–特点:①职能制组织结构在各级行政主管负责人外，还相应地设立一些职能机构，协助行政主管从事职能管理工作。②各职能机构有权在自己的业务范围内向下级行政单位发号施令。因此下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级职能部门的领导。2、优点–能适应现代工业企业生产比较复杂、管理工作分工比较精细的特点，能充分发挥职能机构的的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。3、缺点–妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导，有碍于工作效率的提高；–当上级行政领导与职能机构的指令发生矛盾时，下级无所适从–由于这种组织结构有明显的缺点，因而现在很少采用。职能制图示：L1F1F1L2L2L2F—职能机构L—直线机构直线职能制1、特点：–直线职能制是在直线制的基础上适用现代化工业生产的要求而发展的，是当前企业最常用的一种结构。–特点：以直线制为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为行政领导的参谋部。职能部门对下级领导和下属职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。2、优点–有利于指挥的统一–能发挥专业管理职能的作用，提高了管理工作的效率3、缺点–职能部门之间缺乏横向联系，容易产生脱节和矛盾，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这既加重了上层领导的工作负担，也造成办事效率降低。L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3直线-职能制图示：F—职能机构L—直线机构事业部制1、特点：–又称部门化组织结构，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆提出的。是一种高度集权下的分权管理体制。–适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是目前国内外大企业普遍采用的一种企业组织形式。2、特点–把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部。–各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。–公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问题的决策权；–事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。3、优点–最高层管理可以摆脱具体的日常管理事务，而集中精力作好战略决策和长远规划；–组织内的责、权、利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；–各事业部独立经营，有利于提高组织对外反应和竞争能力；–有利于培养具有综合领导才能的高级管理人才。4、缺点–公司与事业部之间的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财务技术采购生产销售……超事业部结构和模拟分权结构1、特点：–超事业部结构也称执行部结构，就是在事业部结构的基础上，在总部和事业部制之间增加一个管理里层次，称为执行事业部或超事业部。1、特点–模拟分权制是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织结构形式。适用于生产过程很难截然分开的连续性强的大型企业。这些企业由于规模大，不易于采用集权的直线职能制，而企业生产过程的连续性，又不易于采用分权的事业部制。因此，借用模拟的概念，把企业分成若干“生产单位”，实行模拟独立经营，独立核算。这些“生产单位”可以称为工厂，但不是独立的法人单位。模拟分权结构2、优点–能调动各生产单位的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题，高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上。3、缺点–不易为模拟的生产单位明确任务，造成了考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权方面存在缺陷。1、特点–矩阵制这种组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系的结构。–特点：一般是为完成某项特别任务，或为开发新产品，或为完成某项工程而成立的。组织结构形式是固定的，人员是变动的。矩阵制2、优点–机动、灵活，使企业中横向和纵向联系紧密；–职能部门之间相互沟通，共同决策，提高了工作效率；–不同的专业人员组织在一起，有助于激发他们工作的积极性。3、缺点–项目小组的成员的隶属关系仍在原部门，项目负责人对成员的管理困难；–项目小组的成员是临时组成的，容易产生临时观念.。厂长职能部门职能部门职能部门职能部门A产品负责人B产品负责人C产品负责人矩阵组织结构示意图特点–又称立体组织，是矩阵制的进一步发展。–组织结构三个方面组成：一是按产品划分的事业部，是产品事业利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。对各类产品的产销进行领导的是由三方面人员共同组成的产品事业委员会。–优点：事业部、矩阵制的优点–缺点：决策过程周期长，费用高–适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业立体的多维式组织结构市场调查市场预测生产管理技术研究事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7北京深圳广州上海香港美国专业成本中心产品利润中心地区利润中心案例思考假设有××计算机软件公司，请你设计出理想的组织结构。提示：有如下部门：客户部（市场部）、研发中心、售后服务部门、财务部、人事部、销售部等部门，请你详细设计出组织的结构，包括管理的层次。××计算机软件公司的组织结构如下图所示，分析并回答问题总经理综合事业部计财部质管部经理助理GPSITS董事长经理助理经理助理经理助理研发中心IT综合组市场组监控组安装组维护组1、此公司的组织结构属于哪种类型？2、你认为这种类型的组织结构优点和缺点在哪里？3、可以设想一下，该公司在组织运作中可能出现哪些弊端？可以如何改进？第二节组织结构设计中的基本问题一、部门化二、管理幅度三、组织中的权力分配一、部门化1、部门化就是将组织中的工作和人员组编成可管理的单位。部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径，其根本目的在于有效的分工。2、组织部门化的方法–人数、职能、产品、顾客、地区、过程1、人数部门化–即单纯地按照人数的多少来划分部门。这是一种简单的划分方法，在现代社会应用较少，只是在基层中适用。–最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。–局限性：如部队中有不同技术兵种的连排建制，他们难以用人数作为标准。2、职能部门化。–按履行的职能划分部门，被很多组织广泛采用。按职能划分的方法适用于所有组织，而且从部门的功能变化中可以看出组织目标的变化。（如图）–优点：提高了各职能部门的专业化程度，有利于节约人力和提高工作效率，减少了培训工作。–缺点：容易产生部门主义、主管人员目光狭窄等问题。–一般适合较小规模的组织院长研究部主任护理部主任住院部主任门诊部主任保健部主任职能部门化组织3、产品部门化–产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品的有关活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。–优点：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部门都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的业绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易；④容易适应企业扩展与业务多元化要求。–缺点：①需要更多的具有全面管理才能的人才；②每一个产品分部都具有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制；③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不善于利用，以致总部一些服务职能不能获得充分利用。–适用于多元化经营的大型企业。大型车部小型车部电子器件部总裁美国通用公司产品部门化组织图4、顾客部门化–以顾客为对象，根据不同顾客群的需要设立部门。顾客部门化可以根据顾客在产品品种、质量、服务、价格等方面的不同要求，有针对性地组织生产，能满足各类顾客的需求。–优点：①使企业更好的做到以顾客为中心，能更快掌握顾客的需求变化，并提供优质服务；②有利于顾客对企业产品的了解，使其可以方便的选择产品。–缺点：按用户分类有难度，且容易造成忽视或放弃一部分用户。零售服务部经理批发服务部经理政府机构服务部经理营销副总裁顾客部门化组织图5、地区部门化–地区部门化是根据地理因素来设立部门。由于一些国际性、全国性的大型组织在管理活动上受到信息沟通以及交通的限制，更重要的是各地区在社会、文化方面有着不同特点，组织在各地区所处环境的变化也不尽相同，所以在某些情况下按照地理区域划分部门可以更好地针对本地区的特点制定管理政策、组织经营活动，也便于各部门迅速地对本地区环境的变化做出反映。–跨国公司或全国性大公司都采用部门化的划分方法–优点：①责任到区域，每个区域都是一个利润中，每个区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；②放权到区域，每个区域都有其特殊的市场需求和问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；③有利于地区内部协调；④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；⑤每一个区域主管都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。–缺点：①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，总部难以控制；③由于总部与各区域远，难以集中开展经济服务工作。华东地区销售总经理华南地区销售总经理华北地区销售总经理销售副总裁地区部门化组织图6、过程部门化–根据生产或服务的流程划分部门–优点：①充分利用专业与技能带来的经济性；②简化培训，员工只需掌握某一环节的技能。–缺点：①部门间协作困难；②只有最高层对利润负责，各部门忽视整体，只注重某一细节；③不利于培养综合管理人员。冲压车间主任焊接车间主任电镀车间主任工厂主管制造厂过程部门化组织图1、管理幅度–管理幅度（Spanofcontrol）是指一名管理人员直接有效的指挥下级人员的数量。–美国管理顾问林德尔·厄威尔“注意力”理论：一个人的“注意力跨度—能同时给予注意的事项数目—是有限的”；“没有一个管理者能直接有效管理超过五个或者至多六个工作互相连锁下属”；对所有上级主管人员来说，理想的下级人数是4人，而在组织最底层，赋予他们的责任是完成具体任务而不是管理他人，