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云南官城房地产开发集团有限公司通过行业研究分析，结合内部诊断，制定整体战略规划，推动官城地产快速、健康、持续的发展云南官城地产阶段性报告（下）－战略审视及内部诊断2019年8月2日此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。2©2007Bexcel-Allrightsreserved©2007远卓版权目录一、项目工作回顾二、行业研究分析1.中国及云南房地产市场分析2.昆明市房地产市场总体分析3.昆明市住宅商业地产分析4.昆明市商业地产行业分析和研究三、官城地产战略审视1.官城集团战略与地产业务发展审视2.物业公司战略与业务发展审视3.混凝土公司战略与业务发展审视四、官城地产内部诊断1.远卓对官城地产组织结构诊断和分析2.远卓对官城地产管理现状诊断和分析五、下一阶段的工作内容安排3©2007Bexcel-Allrightsreserved©2007远卓版权成立10多年来，官城地产抓住机遇、不断拓展，在2002年改制以后，公司发展速度加快，现已经开发多个有影响力的楼盘，具备一定的竞争实力•1993年，公司成立•1996年，经云南省建设厅、云南省统计局综合评定，公司综合实力和上缴税金分别名列第三和第二位•1997年，被建设部评为“全国房地产领先企业”第57位，经云南省建设厅、云南省统计局综合评定，公司名列“云南省房地产开发企业综合实力三十强”第三位•2003年，公司开发四季花园住宅小区，占地43.3亩，同年开发陶然雅苑占地30.5亩•2004开发理想小镇，占地175亩，大获成功，不仅将世界人文小镇先进的居住理念与昆明文化特有的人文精神完美交融，更为昆明人创造了自然、人文与音乐齐美的纯美生活新境界•2006年开发可乐公寓和广福小区，并积极筹划开发智者山丘，同时还有嘉年华和南屏新天等多个项目处于前期准备期200419931996-1997200620032002•2002年，公司改制为民营企业，公司迈入新的发展阶段资料来源：资料研究4©2007Bexcel-Allrightsreserved©2007远卓版权目前，远卓认为：官城集团正在实现由单一房地产开发的民营企业，向涉足多行业的集团化管理的现代企业转型单一企业现代企业集团公司多行业民营企业地产行业转型5©2007Bexcel-Allrightsreserved©2007远卓版权住宅开发混凝土业务以地产开发为主多元化投资的集团矿山投资商业地产开发物业管理从业务选择上来看，官城集团除了不断强化地产业务以外，还积极投资新的项目，进行多元化尝试+不同业务发展定位和方向住宅开发为官城集团的核心业务，做精品路线，在巩固原有住宅开发的基础上，积极发展商业地产物业管理为地产业务的保障性业务，通过物业管理水平的提高，不断完善并提高地产品牌的价值混凝土为房地产的补充业务，在满足地产需求的基础上，目前正积极参与市场竞争，扩大市场份额矿山投资为官城集团的机会性业务，具备一定的投资前景/远卓观点、供讨论/6©2007Bexcel-Allrightsreserved©2007远卓版权从各项业务目前处于不同的发展阶段来看，目前各项业务基本做到了定位清晰、势头良好，逐步进入良性循环，在业务组合上基本做到了“吃一个，拿一个，看一个”战略地位发展阶段资源相关性经营规范化地产业务核心成熟高中等物业业务重点成长较高中等混凝土业务重点成长较高中等矿山投资从属起步低低因素业务官城地产各项业务发展阶段和特点官城控股目前对各业务处于不同的发展阶段，业务组合基本合理/远卓观点、供讨论/7©2007Bexcel-Allrightsreserved©2007远卓版权从内部管理的水平来看，目前官城集团正处于成长期向规范期过渡的阶段，企业规模逐步扩大，正面临内部管理的完善和越来越激烈的竞争危机创业期成长期规范期成熟期企业特征面临危机•企业核心人员都是熟人、关系好•企业规模小，增长速度快•企业进行集权控制，控制容易•企业的成长源自企业家的独到的眼光或者创造力•公司的生存危机•核心领导人员的能力危机•客户\现金流•企业规模在快速增大•逐步形成新老结合的核心管理团队•企业的成长关键在于合理的授权•决策方法•管理团队•组织结构•增长速度放慢，收益稳定•企业规模较大，管理复杂度增加•形成较稳定的盈利模式•企业发展关键在新业务的开展•竞争危机•内部管理完善•新业务发展•原有业务稳定或开始衰退•企业规模大，管理体系完善•大企业病盛行•企业成长关键在文化和业务转型•企业文化危机•业务转型危机8©2007Bexcel-Allrightsreserved©2007远卓版权从集团管控方式上来看，目前官城集团对各子公司管控模式较为适当，管控定位比较清晰，以财务控制为主的管控方法基本适合目前子公司的发展现状战略管理资本计划与财务控制业绩管理资本运营人员管理对物业管理的“财务+战略”管控对混凝土的“财务+战略”管控•任命总经理•派出财务管理人员•任命总经理•派出财务管理人员•审核财务报表•考核经营业绩•逐步发展成熟，开始准备全面进入市场竞争阶段，需要战略的支持•不存在单独的资本运营•目前没有单独的业务战略，不需审查•不存在单独的资本运营•需要集团的财务支持•对集团有一定的利润贡献，并不需要集团的财务支持•审核财务报表•考核经营业绩9©2007Bexcel-Allrightsreserved©2007远卓版权从住宅业务发展来看，官城地产的项目规模不大，并未经历过多盘同时开发的阶段，中间出现过项目间歇期较长的现象，但现阶段未来储备地基本能够支撑企业未来3年的发展，占据有利位势2003.22004.11四季花语2003.32004.2陶然雅苑2006.62007.2可乐公寓2005.6理想小镇2006.11未结束广福小区43.330.51757.5175单位：亩项目名称土地面积（亩）建筑面积（万平方米）智者山丘350约20南屏新天19.9约12嘉年华27.4约7.8间歇期类型合作方式住宅+商业与昆明荣成房地产开发公司合作开发已建或在建项目未建项目资料来源：内部资料研究10©2007Bexcel-Allrightsreserved©2007远卓版权官城地产业务主要以住宅开发为主，能够快速回笼资金，但在市场发生变化的条件下，单纯的依赖住宅开发在可持续发展方面存在一定的风险，并且也不能分享土地增值的收益，对官城未来的发展模式提出了挑战•获取土地的成本越来越高•银行贷款越来越难/示意/市场发生变化前后单个项目销售收入分解土地成本建安成本税费及其它利润销售收入变化前变化后•所得利润能支付下一个项目的土地成本，还可以继续开发项目•尽管利润大幅增长，但所获取的利润不足以购买下一个项目的土地，面临缺乏项目开发的危险•项目卖完，不能享受土地“水涨船高”带来的收益市场变化11©2007Bexcel-Allrightsreserved©2007远卓版权从地产的业务发展来看，官城地产已在巩固住宅业务优势的基础上，开始积极采用合作开发的方式，转向发展商业地产；远卓认为：官城未来将逐步走向“住宅+商业地产”协同开发的模式，但这对管理模式和管理能力提出极大的挑战住宅住宅商业+05101520253035高层中层基层“在房地产领域内，公司应该采取何种模式”（有效样本数81）只做住宅开发以住宅为主，发展商业地产住宅开发和商业地产并重转型做商业地产不清楚，听领导指示员工也普遍认同，“住宅+商业地产”可能是未来官城的主要发展方向资料来源：问卷调查12©2007Bexcel-Allrightsreserved©2007远卓版权从切入住宅开发的价值链主环节来看，官城是两边小、中间大“橄榄型”，即抓工程施工，而在前期规划和后期销售采取外包方式，具备较强的整合能力，远卓认为该特点基本适合企业发展的现状官城地产土地拓展工程施工营销推广物业管理设计规划自有程度客户服务高低示意图注：红色代表官城地产的自有程度13©2007Bexcel-Allrightsreserved©2007远卓版权从战略管理机制来看，远卓认为现阶段官城地产的战略制定机制不健全，同时缺乏战略的实施控制、反馈和修正，后期有待加强反馈反馈企业战略环境条件分析企业战略制定与选择企业战略实施与控制依据指导重新落实执行•宏观和行业环境正在发生或将要发生哪些变化，这些变化对企业的影响•企业拥有哪些资源和具备哪些能力•文化与利益相关者的价值观和愿望•企业生存和发展的使命或宗旨是否需要改变•在一定时期内，企业将达到什么样的一个目标•为实现目标，打算采用什么样的业务拓展策略•给出多重可能选择，供比照、评估，并最终确定较为平衡和满意的方案•依据公司战略，制定和协调职能战略，要体现战略推进的步骤、采取的措施的具体内容、大体的时间上的展开•进行新的组织设计和改造•灌输新的领导文化使之与战略匹配•进行战略控制：将实施中的实际成效与预定战略目标进行比照，分析原因，进行调整•官城地产未来的战略逐渐明确，但就其目前首先缺乏一个强大的中高层管理团队支撑，同时需要将整体战略进行逐层的分解和落实，形成职能战略，并根据反馈情况进行战略的修正/远卓战略管理总体框架/14©2007Bexcel-Allrightsreserved©2007远卓版权从战略决策机制来看，重大拿地和投资的决策主要依靠高层少数人的判断，缺乏专业机构和人才、风险控制流程和制度，缺乏科学的项目投资可行性分析和论证，后期的总结评估不够，存在一定的决策风险决策决策决策决策学习总结投资信息投资决策决策执行决策评估专业组织论证外部合作意见市场反馈•投资信息的获取渠道具有一定的局限性，信息需要进行进一步的收集、整理分析和筛选•对投资项目的科学分析和专业论证还不够，目前主要依赖高层少数人的判断•高层的集体决策环节不够完善，存在一定的决策风险•缺乏在项目后期的总结评估机制•项目投资效益的评估工作尚未开展•项目决策评估总结的缺失，难以学习和吸收经验•难以积累多次投资成功和失败的经验教训15©2007Bexcel-Allrightsreserved©2007远卓版权从战略发展愿景和目标来看，官城地产战略方向较为明确，但是没有明确的战略目标，现有发展方向在老板的思想中通过高层会议在中高管层面进行了非正式传达，并未形成明确的集团及子公司发展战略文件和细化到目标36%55%3%6%是，很清楚大概知道不是很清楚完全不清楚“是否清晰公司的发展战略？”•缺乏明确的目标，而且战略的沟通和宣贯不到位，大多数的员工并不了解公司战略，战略共识未充分达成83%62%24%0%20%40%60%80%100%高层中层基层高层中层基层“各层级员工知道公司战略的比例”注：有效样本81•公司战略通过非正式的战略沟通在中高层中传达，所以只有中高层对公司战略有大概的认识，基层员工的了解非常有限资料来源：内部资料研究16©2007Bexcel-Allrightsreserved©2007远卓版权回顾官城地产的发展历史，其竞争优势在于领导人独到的战略眼光、灵活的管理机制、良好的口碑以及与政府的良好关系注：有效样本数7864%44%33%28%23%22%19%10%8%5%0204060享受特殊政策优惠管理机制比较灵活较好的品牌形象和口碑资金比较充足员工的积极性很高产品设计领先、独特产品质量较好公司与政府具有良好关系领导的战略眼光独到管理人员的素质和能力比较高“公司最大的优势是什么？”企业家的个人能力是官城的核心竞争力，因此战略投资眼光和与政府部门的良好关系是行业发展的核心资源，也是官城未来发展的关键所在灵活的管理制度是现阶段的重要优势，但随着企业的发展壮大，企业的管理制度应向规范化的方向发展公司良好的品牌形象主要得益于公司近年开发的几个成功楼盘，这为公司未来发展奠定了良好的品牌基础资料来源：问卷调查17©2007Bexcel-Allrightsreserved©2007远卓版权59%76%80%0%50%100%高层中层基层各层级员工比例但以往的成功经验和优势并不能保证企业在新的市场竞争状况下胜出，随着公司的发展，一系列内部