搜索
此报告仅供客户内部使用。未经本公司书面许可，任何机构不得擅自传阅、转载、复制。项目管理理论与实务ProjectManagementMethodology&Practices2HONYCONSULTING前言：项目管理无处不在……喧嚣的大千世界，纷繁的大事小情，如何理清杂乱的头绪，找到通往成功的路径？项目管理渗透进生活的点点滴滴，每一个人都是项目经理……五一二赈灾义演二十九届奥运会神七升天三元收购三鹿七千亿美元救市十万装修房子3HONYCONSULTING目录概述项目管理框架项目组织及管理机制案例讨论4HONYCONSULTING项目的基本定义项目（Project）：以一套独特而相互联系的任务为基础，有效的利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力目的性：有明确界定的目标——期望的结果或产品。目标通常用工作范围、时间进度和成本来定义，也即通常所说的“输出（output）”或“交付物（deliverable）”独特性：每个项目在计划、输出和过程控制上都是独一无二的一次性：每个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的任务性：有一系列相互关联的任务，任务之间具有逻辑顺序和依赖关系制约性：项目需要而且受到人、财、物、信息（即通常所说的“输入（input））等各种资源以及内外环境的制约不确定性：项目的实际进展受诸多不确定性因素（风险）影响5HONYCONSULTING项目与运营的区别一些典型的项目：新产品或服务的开发项目技术改造与技术革新项目组织结构、组织模式的变革项目科学技术研究与开发项目信息系统的集成与开发项目公共建筑物、设施或民用住宅的建设项目大型体育比赛项目文娱演出项目项目与运营的区别工作性质与内容不同“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。工作环境与方式的不同“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。组织与管理上的不同一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。6HONYCONSULTING项目的分类业务项目和自我开发项目业务项目是由专业性咨询公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。企业项目、政府项目和非盈利机构的项目盈利性项目和非盈利性项目盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。大项目、项目和子项目按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三类。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。大项目（Program）或称多项目，是以协调方式进行管理的一组相关项目多个项目同时进行共同服务于同一个目标：奥运会的举办、IT平台的建设等项目之间具有相关性：依赖关系、输入/输出关系、资源共享/冲突、目标互补……7HONYCONSULTING项目管理的定义和特征将知识、技能、工具、技术等应用于项目活动，通过规范、结构化的管理方式对项目的进度和产出进行管控，实现项目输出的可预见性，达到或超越利益关系人对项目的要求和期望项目管理的基本特征普遍性项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的目的性一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的独特性项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动集成性项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如，对于项目进度、成本和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。创新性一是指项目管理是对于创新（项目包含有许多创新之处）的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。8HONYCONSULTING制约项目目标实现的因素项目为什么失败？没有明确的、双方认可的项目范围没有规范、严格的变更控制导致进度拖延成本增加没有按项目计划获得相应的资源导致进度滞后项目监控不力导致成本过高……1243进度范围成本客户满意度项目管理，就是在进度、成本、范围之间实现有效平衡……9HONYCONSULTING识别需求圈定项目范围项目立项提出解决方案思路制定项目计划细化解决方案实施项目技能转移结束项目总结经验教训工作量和投入资源时间项目的生命周期结项实施计划启动10HONYCONSULTING任命项目团队成员确定项目目标确认项目范围项目活动分解建立项目主计划制定项目预算建立项目管理规范制定项目章程和任务书设计解决方案指导、监控项目范围管控项目预算和成本项目变更管理项目变革管理制定项目实施/推广方案项目资源协调和问题解决项目利益关系人沟通定稿解决方案用户测试和验收方案实施和推广知识和技能转移项目结项评估资源释放制定后续支持计划阶段启动计划实施结项项目生命周期各阶段的典型活动确认需求分析项目目标和范围识别项目发起人和利益关系人项目风险分析识别项目团队成员资源概算建议的方案（草案）立项评审活动11HONYCONSULTING项目管理的基本内容过程监控工作分解时间和成本预算定义项目目标制定计划项目管理12HONYCONSULTING小结项目就是以一套独特的、相互联系的任务为基础，有效的利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力项目在工作范围、进度计划和成本方面都有明确界定的目标项目生命周期第1阶段是对问题和机会点的识别，第2阶段是对于解决方法的展开并制定项目计划，第3阶段是细化和实施解决方案，第4阶段是结束项目，包括知识技能传递和经验教训总结项目管理就是确保项目目标的实现和确保工作范围在预算内按约定质量按时完成，实现客户的要求和期望项目管理包括以下内容：明确项目范围和目标、分解工作包、确定任务的联系和逻辑顺序、预估时间和成本、制定项目计划、计划的执行和过程控制13HONYCONSULTING在当今信息社会和知识经济中，人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目实施活动为主的模式。基于项目的活动是主要的物质财富和精神财富生产的手段，“项目”已经成为企业业务活动推进、管理变革、运营持续改进的最有效的组织方式和运作模式，项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域14HONYCONSULTING目录概述项目管理框架项目组织及管理机制案例讨论15HONYCONSULTING项目管理的知识体系项目管理的知识体系包括以下9个方面的主要内容项目集成管理确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具能够对项目予以支持。项目范围管理计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具。项目时间管理又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。项目成本管理如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。项目质量管理如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。项目人力资源管理如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。项目沟通管理如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。项目风险管理如何识别、分析和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。项目采购管理如何从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务，以及这一管理所需的理论、方法、工具。16HONYCONSULTING项目管理的过程现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：其一是项目的实现过程其二是项目的管理过程现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期识别需求圈定项目范围项目立项提出解决方案思路制定项目计划细化解决方案实施项目技能转移结束项目总结经验教训工作量和投入资源时间结项实施计划启动17HONYCONSULTING识别需求圈定项目范围项目立项提出解决方案思路制定项目计划细化解决方案实施项目技能转移结束项目总结经验教训工作量和投入资源时间启动阶段－项目筹备和立项结项实施计划启动18HONYCONSULTING启动阶段工作流程制定项目粗计划项目启动阶段开始开始发现问题并提出建议分析内外条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求开展项目的初步可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）19HONYCONSULTING启动阶段关键任务说明提出项目的提案（项目建议），并对项目提案进行必要的分析和识别，然后提出具体的项目建议书在项目建议书或项目提案获得通过以后，进一步开展项目可行性分析并提交立项报告召开立项会议，决定项目是否立项，并对高层面的项目方案进行取舍抉择制定项目粗计划（制定计划的计划），确定参与项目计划制定的人员等，并对项目可能涉及到的资源进行整体规划和调配启动阶段的重要里程碑——立项评审启动阶段的交付物——项目建议书（或立项报告）20HONYCONSULTING启动阶段任务——提出项目建议书拟制项目建议书的目的是清晰陈述识别的需求，从项目服务对象（内部或外部客户）的角度全面地陈述需要做些什么来满足需求项目建议书应该明确建立客户期望，包括对项目范围、成本、目标和实施方法的理解和认可项目建议书应该对项目的时间和预算作出预估好的项目建议书具有如下特点：理解项目服务对象的需求－对项目范围、客户需求进行由表及里的分析和提炼能量化项目价值－用数据说明项目收益能提供相关项目的参照－案例分析和讲解能初步确立项目管控机制，以便在预算和进度内完成项目21HONYCONSULTING启动阶段任务——制定项目粗计划项目粗计划又称为高阶项目计划，指的是制定项目计划的计划，主要关注项目范围和关键时间节点的确定高阶项目计划可以以周/双周为单位制定示例梳理各类业务模式的高阶业务流程业务现状分析和确定未来业务需求制定信息化蓝图规划制定信息化实施策略时间2周6周3周2周•访谈管理层了解业务战略、运作模式•访谈价值链各业务环节人员，了解业务现状和IT支持•访谈IT应用支持人员，了解IT系统应用现状、目前的IT策略和未来的期望•分析业界最佳实践，和现状对比，分析差距，寻找可能的优化途径主要工作•业务/IT访谈纪要•IT应用现状分析•与业界最佳实践差距分析•明确未来运作模式•根据战略和业务模式，结合ERP功能，梳理高阶业务流程•提出各业务模式下的各环节关键能力需求和可优化方向•未来业务需求•ERP高阶业务流程•针对主要业务环节确定未来IT需求，提出应用系统建议•根据企业业务模式和流程需求，提出IT策略建议•制定未来IT治理架构建议•结合业界实践、结合企业战略，提出IT应用系统选型标准和建议•未来IT蓝图规划•未来IT总体架构•各业务环节IT架构和可选应用组合•IT应用系统选型策略和标准建议•根据业务策略，制定IT应用系统实施路线图•初步资源/资金预算，制定IT系统实施时间框架•IT实施和推广路线图•IT项目实施管控机制•资金和资源配置需求•变革管理需求交付企业信息化流程管理多赢供应链培训关键里程碑业务研讨会22HONYCONSULTING识别需求圈定项目范围项目立项提出解决方案思路制定项目计划细化解决方案实施项目技能转移结束项目总结经验教训工作量和投入资源时间计划阶段－确定项目资源，制定项目