企业质量战略管理

企业质量战略管理（首席质量官培训课件）安徽省质量技术监督局靳广春2013.08自我介绍靳广春，男，1956年出生。上海复旦大学国际政治系行政管理专业研究生。现任安徽省质量技术监督局协会发展管理办公室主任，国家一级人力资源管理师，工程师，国家工业节水标准化技术委员会副主任委员，安徽省节能减排促进会副会长。历任亳州市质量技术监督局局长、安徽省计量测试研究所所长、安徽省质量技术监督局人事教育处处长、安徽省产品质量监督检验研究院书记、安徽省质量技术监督局特种设备处处长。主要研究行政管理、人力资源管理、检测实验室管理、企业质量管理等体系审核、WTO/TBT、企业管理咨询与筹划等，发表论文10余篇。先后给亳州市人民政府、亳州市药品食品监督管理局、亳州市商务局、亳州市质监局、淮南市人民政府、淮南市税务系统、淮北市公安局看守所、蒙城县建设局、蒙城县药品食品监督管理局授课ISO9001质量管理体系的建立，为合肥市肥西县质量技术监督局授课行政管理，铜陵市、马鞍山市的首席质量官授课等。请多指教！联系方式：0551-63356088,13966675551E-mal:[e-mail]企业质量战略管理一、战略的基本概念二、战略管理的内容三、企业质量战略的实施四、企业质量规划目的与希望目的：了解战略的涵义和对企业发展的作用。熟悉战略管理重点；战略制定、战略部署和战略绩效测评的模式、程序和方法；战略实施的评估与控制。掌握企业质量战略的基本内容、作用以及与企业其他战略的关系；企业首席质量官在企业质量战略管理中的位置和职责；企业质量规划的主要内容、编制方法和实施。希望大家敞开思维的大门，要联系工作实际，所学、所思、所悟、所用、所改，达到学习的目的。一、战略的基本概念【战略】就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。战略就是做正确的事（战术就是正确的做事，或把事做正确）。愿景战略的特征：①全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。②长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。③纲领性：战略是概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。④客观性：战略必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。⑤竞争性：战略的重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。⑥风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。企业战略是指企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源条件，为求得企业长期生存和不断发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略就是决定企业将从事什么事业（业务）。企业战略层次业务战略业务战略职能战略应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品市场领域、成长方向）怎样具体实施上述两层次战略，以有效实现战略目标（协同效应）怎样在特定产品和市场上实现可持续竞争优势总体战略常见职能战略类型：市场营销战略产品和技术战略生产运营战略财务战略人力资源战略信息化战略质量战略……企业战略的层次一个完整的企业战略可以分为三个层次：公司总战略、业务战略和职能战略。公司总战略：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。总体战略强调“做正确的事情”。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。总体战略可以分为四大类：增长（发展）战略；维持（稳定、防守）战略；紧缩（撤退）战略；组合型战略（是针对不同业务的不同战略的组合）。业务层战略/竞争战略。业务战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。业务层战略包括：成本领先战略差异化战略集中化战略职能战略职能（部门）战略是为了贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确“。职能战略一般可分为：市场营销战略、品牌战略、质量战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。综合阐述：公司总体战略、业务战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。企业战略层次美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”战略对企业的作用(1)战略是决定企业经营活动成败的关键性因素，能帮助企业明确定位；(2)战略是企业实现自己的理性目标的前提条件；(3)战略是企业长久地高效发展的重要基础，通过质量的实施和改进，能不断提高企业的核心竞争力；(4)战略是企业充满活力的有效保证；(5)战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。二、战略管理的内容战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。战略是企业的一种“谋划或方案”；而战略管理则是对企业战略的一种制定、实施与控制过程。战略目的在于战胜对手，创造公司长期良好的绩效。“整合”是战略的首要特色。企业为了要战胜对手，必须配合企业决策环环相扣的特性，将企业自愿做合理化的运用与分配：人事，财务，营销，生产，研发为一体的战略。战略管理的原则战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。战略管理原则适应性原则全过程管理原则全员参与原则整体最优原则反馈修改原则战略管理的基本过程（内容）四个环节：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。战略分析战略实施战略评价（控制）战略制定战略管理的一般流程1a评估当前绩效投资收益率、盈利率等2评价组织治理，董事会高层管理者1b评估当前战略使命、愿景战略方针6b形成和确定战略方案7实施战略：行动计划、预算和新程序6a制定战略目标5综合分析战略因素SWOT8测评、改进和控制战略绩效3a分析外部环境宏观环境、产业环境3b选择战略因素机会O、威胁T4a分析内部环境资源、能力、结构4b选择战略因素优势S、劣势W战略分析战略选择/制定战略实施战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。其目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。有外部环境分析、内部环境分析、内外环境结合分析。战略分析外部环境分析（宏观环境、微观环境）（1）宏观环境（政治法律、经济、社会文化、技术）：PEST分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。宏观环境分析的具体内容宏观环境分析的具体内容政治法律①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。经济环境经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等；社会自然①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等；技术环境创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本；战略分析：PEST分析法战略分析案例：哈默的生财之道战略分析（2）微观环境（行业/产业及竞争环境分析）：波特的“五种力量模型”战略分析战略分析内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）分析内容及目的：从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。战略分析价值链的概念是由美国迈克尔·波特于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。综合价值链的基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。战略分析企业的核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。企业核心竞争力的评估：A、市场层面：市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等；B、技术层面：技术研发、应用、整合、延展等；C、管理层面：战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等；内外环境结合分析：SWOT分析战略分析：SWOT分析第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略，战略分析：SWOT分析SWOT业务策略矩阵优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）战略制定（愿景）1、愿景（1）管理大师加里•胡佛在他的著作《愿景》解释说，愿景是人的一种意愿的表达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值。是企业努力经营想要达到的长期目标，即所希望、向往、愿意看到的前景，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。战略制定（愿景）愿景的内容要求：A、愿景要大气。战略愿景要宏大、有气魄，愿景要超越现有经营能力和经营环境的更高层面，要深入思考，要有远见卓识。B、战略愿景要生动、要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的图景，要能够激发激情、感染力、想象力、创造力、目标感、成就感、自豪感；通用电器的“数一数二”就有这样的特点。C、要生动简洁、清晰明了，易于记忆、传播、交流。例：迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司；联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想战略制定（愿景）【名人谈愿景】优秀的企业领袖创立愿景、传达愿景、热情拥