企业转型期的战略管理(东曌)

战略管理企业转型期的战略管理北京劳动保障职业学院院长李继延教授战略管理课程说明课程目标学员：企业高级管理人员课程时间:2天课程主要内容第一部分：战略发展计划的背景—全球化竞争格局3小时第二部分：企业战略体系的框架3小时第三部分：战略管理过程4小时第四部分：企业家与道德困境2小时战略管理课程目标本次课程旨在通过学习使大家认识到在动态的和不确定的大环境下，企业战略计划的重要性。通过全球化竞争格局的大背景准确地找准我们今天的位置，准备进行变革管理。对组织的战略与构成，结构层次的描述以及每个层次主要战略的内容介绍,将使学员清晰地建立全新的结合自身特点的战略管理理念。课程的重点部分是对战略管理过程的讲解与分析，通过讲授案例及对本企业的SWOT分析等方式引导学员自己在对战略管理理论理解的基础上制定个人行动计划，承诺对企业的战略管理进行相应变革。在人类进入新世纪前提下企业家看待战略要有新的视角,即利润,用户需求和社会责任感.企业家的道德意识正在日渐成为热门话题。战略管理第一部分：战略发展计划的背景----全球化竞争格局战略管理一．响应全球环境1.以全球观点看管理谁是真正所有者呢？许多以美国经营的公司“名义”上是美国公司，但其所有权和收入来源其实并不是美国人，也不来自于美国国内.50%或更多收入来自于非美国业务的部分“美国”公司.公司非美国收入占全部收入百分比(%)埃克森公司75.9吉利司公司68.1美孚石油公司68.0可口可乐公司64.0科尔盖特—帕尔莫利夫公司63.8银行家信托公司63.6IBM公司62.3数字设备公司59.8康柏计算机公司57.6摩托罗拉公司55.9惠普公司54.2西特公司52.9道化学公司51.7战略管理2007年度世界500强中的排名情况中国企业在2007年度世界500强中排名情况排名公司标志公司名称营业收入亿美元排名公司标志公司名称营业收入亿美元1沃尔玛351,139.017中国石化1316.362埃克森美孚347,254.024中国石油天然气1105.203皇家壳牌石油318,845.029国家电网1071.854英国石油274,316.0154鸿海精密405.955通用汽车207,349.0170中国工商银行368.326丰田汽车204,746.4180中国移动通信359.137雪佛龙200,567.0192中国人寿337.118戴姆勒克莱斯勒190,191.4215中国银行307.509康菲172,451.0230中国建设银行285.3210道达尔168,356.7237中国南方电网279.66战略管理2.变化中的全球环境从多国公司到跨国公司区域性贸易联盟的形成北美自由贸易区欧盟亚太经合组织WTO的影响战略管理3.市场结构的彻底变化人力资源的竞争从产品经营到资本运营资源配置的全球化战略管理收购成功率•1987McKinsey-116笔收购交易,61%失败•1987Porter-56%的收购项目被出售•1996Mercer&BusinessWeek-150笔交易...57%失败•1996Economist-150笔收购交易,70%失败•1997Sirower-168项合并,4年回报(20%)•1998A.T.Kearney-115项合并,58%没有增加任何价值只有在实施中无懈可击、具有坚实的战略基础的交易才能成功通向成功的道路曲折战略管理4.商业电子化电子商务的发展电子数据交换EDI(ElectronicDataInterchange)电子订货系统(ElectronicOrderSystem)商业从POS到MIS再到SIS系统的变化(PointofSales)(ManagementInformationSystem)(StrategicInformationSystem)IT业的发展战略管理二．全球竞争模式变化●传统模式●现代模式▲等级制度▲网络结构▲自给自足▲相互依靠▲把合作伙伴当成解决▲把合作伙伴当作创造问题的最后手段机会的途径▲围绕产品开展工作▲围绕客户需求和公司专长开展工作▲以求稳和效率为目标▲动态目标战略管理三.在国际环境中进行管理1.政治——法律环境国家政策的影响经济法律约束管理体制转变与社会制度的影响战略管理2.经济环境汇率波动税收政策经济调控手段的运用战略管理3.文化环境个人主义与集体主义(Individualisms&Collectivism)权力差距（Powerdistance）不确定性规避(Uncertaintyavoidance)生活的数量与质量（Quantity&QualityofLife）战略管理4.组织如何走向国际化出口到国外雇佣外国代理或与国外制造商签定合同许可/特许合资企业外国子公司战略管理四.为迎接挑战而进行变革1.认知变革，承诺变革不断变化的环境所带来的挑战为迎接挑战承诺进行变革为变革制定行动方案具备实施变革的能力行动++++=变革战略管理2.变革方式的选择机构重组(Restructure)重新激活企业生命力(Revitalization)创新行动(Renewal)组织重建(Reinvention)战略管理机构重组目标：帮助组织检查企业如何进行顾客服务和发现新顾客。对于那些因顾客数量不足而导致不能给股东较高回报的企业，通常需要进行机构重组行动：自上而下地制定驱动变革的决策。通常这种决策制定较快且只有少数高层管理人员参与计划，其行动可能包括以下全部或之一：------减少管理层次------将组织结构扁平化------清除官僚主义的结构/程序战略管理重新激活企业的生命力目标：创建一种能够增进股东和雇员利益，提高组织内士气和鼓舞员工行动的组织形式，通常在企业刚刚度过一个困难时期后需要新激发员工活力时采取这种方式，其目的是使雇员在恪守优质工作准则的同时能够焕发更高的积极性行动：制定有挑战性的目标和业绩标准。自上而下适作。高级管理层安排人员对公司方针进行检查，例如：业绩标准、应答顾客，在广泛的领域内同其它同类公司进行横向比较（基准评价）(Benchmarking)战略管理创新行动目标：开创一种能够始终适应快速变化的时代与需求的组织行动：对所有层次人员进行精简，重组和沟通，以便使每个员工都建立一种意识，随时准备迎接变化带来的挑战，并对创新行动作出承诺创造力＝知识+经验+思维方式战略管理组织重建目标：要创立一个全新的组织，这是最困难的变革，不仅要与旧传统决裂，而且要求在改革中创新行动：确定起点、目标的模式。所有精简与重组都是可能的，组织要经常邀请外部顾问来帮助了解企业现在为顾客所做的与顾客期望的究竟相差多少，它为员工所做的与员工所需要的相差多少，它为股东所做的与他们渴望的又相差多少远景描述：在未来3-5年内，我们希望公司有怎样的一个面貌？战略管理3.妨碍变革的阻力来自组织的：传统（视规则、管理为神圣不可侵犯）一致性（群体准则）敌意（对组织内陌生人或外来者有敌意）缺乏足够沟通（对高层管理者不信任或缺乏信息交流）权力核心（既得利益者“守门人”）战略管理来自组织内成员的：习惯（对长期行为模式的满足）感知能力（意识不到老办法已经失效）失落感（担心威胁自己地位、权力和核心能力）过度自我为中心（对新观念本能的抵制）个体平衡（看不到对自已实际利益时想保持自身平衡）战略管理4.克服阻力，成功变革克服阻力的方法：教育和沟通参与和介入促进与支持协调和一致变通与合作明确或含蓄的强制战略管理成功变革的要求：理解和支持最高管理层缜密分析和判断当前形势针对当前存在问题作出决策正确评价组织内成员对变革的接受程度满足对培训的要求注意控制和评估变革过程战略管理第二部分企业战略体系的框架战略管理一,战略的特点和地位1.战略的特点全局性长远性竞争性纲领性战略管理2.企业战略的地位——麦肯齐的7S结构价值观结构体制战略技能人员风格战略管理二.战略体系的结构宗旨/远景任务目标行动计划企业存在的价值企业的发展蓝图企业肩负的任务长中短期目标实施战略的措施(Mission)VisionObjectiveGoalAction战略对企业长期总体谋划Strategy战略管理信念(Mission)涵义：企业为什么存在，企业的价值观信念的表达：---明确---概括例如：始终如一，以礼待人，恪守公正,诚信不渝-----摩托罗拉公司战略管理远景(Vision)涵义：企业的发展蓝图远景的表达：---简洁---明确---生动---鼓舞人心战略管理战略(Strategy)企业战略是指企业对自身所处外部环境，内部组织条件及能力所作全面分析的基础上，从企业全局目标出发，就企业长期发展所做的总体谋划。外部环境内部条件企业的目标任务分析战略决策战略管理任务(Objective)涵义：企业肩负的使命信念的表达：---明确---概括例如：竭诚服务于社会，满足用户需求，为顾客提供品质超群，价格合理的产品和服务，并以所获收益不断壮大发展，实现员工和股东之预期目标。-----摩托罗拉公司战略管理目标(Goal)涵义：企业发展的长、中、短期目标目标的表达：---具体---明确---有相关性---尽可能量化---伴有时间表例如：1990年实现制造及其它成本降低2.5亿美元-----克莱斯勒公司战略管理行动计划(Action)涵义：实现战略的具体措施信念的表达：---可行---适当战略管理企业经营哲学一个企业为其经营活动方式所确立的价值、信念和行为准则例如：摩托罗拉公司的经营哲学：---尊重个人/诚信不渝---着眼于长期发展---投资技术以保持竞争力---全员参与管理战略管理三.战略体系的层次•公司层战略•事业部层战略•职能层战略战略事业单位研究与开发制造营销人力资源财务战略事业单位战略事业单位多元化经营公司职能层事业部层公司层战略管理1.公司层战略（Corporate-Levelstrategy）公司层战略回答下述问题例如：---我们应当拥有什么样的事业部组合？---每一个事业部在组织中的地位和相互关系怎样？战略管理2.事业部层战略（Business-Levelstrategy）事业部层战略回答下述问题例如：---在我们的每一个事业部领域内应如何进行竞争？---本事业部应提供哪些产品和服务？---向哪些目标顾客提供产品和服务？战略管理3.职能层战略（Strategicbusinessunit）代表一种单一的事业或相关的事业组合，公司可能建立十几个或更多的战略事业单位。他们均按自身能力和竞争需要开发自己的战略。同时与整体能力和需求保持一致。战略管理四、公司层战略框架1.总战略：•稳定性战略(StabilityStrategy)特点：少变化，持续地向同类型顾客提供同样产品和服务，维持市场份额，保持组织一贯的投资回报率记录适用条件：当组织绩效令人满意而环境看上去将保持稳定的时候战略管理•增长战略(GrowthStrategy)特点：提高组织经营层次，如更高销售额更多雇员，更大市场份额等途径：可以通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营的方式实现战略管理•收缩战略（RetrenchmentStrategy)特点：减少经营规模，缩减多元化经营范围途径：逐渐减少直至退出或立即转产，转移到高成长性新市场上去战略管理•组合战略(CombinationStrategy)同时实行两种或多种前述提到的战略，如某公司的某个事业部可能实行增长战略，而另一个事业部则可能实行收缩战略，同时进行战略管理2.BCG组合矩阵（BostonConsultingGroup)四种产品类型描述出四种业务组合：重要的是假定存在学习曲线(LearningCurve)。波士顿咨询集团断言销售量每翻一番，单位产品成本一般下降20－30％。因此，占有最大市场的产品将有最低的成本。明星问号?现金牛瘦狗高高低低预计的销售增长率预计的市场增长率战略管理五、事业部战略框架1.适应战略：•防御者(Defender)寻求向整体市场中一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品