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第十一章项目的采购管理[学习目标与要求]在学完本章后，要求能够：1.了解好的采购管理的重要性以及IT项目中越来越多地采用外购2.描述采购管理的主要过程和可交付成果3.做一个简单的自制－外购决策分析4.解释不同类型的合同和各种合同存在的风险，并举例说明一个IT项目何种情况下应该采取哪种合同形式5.描述建议邀请书的基本内容6.生成和使用建议书评价工作表7.理解签订好的合同及管理好它们的重要性本章要点•11.1项目采购管理的重要性•11.2采购计划编制•11.3询价计划编制•11.4询价•11.5供方选择•11.6合同管理11.7合同收尾11.1项目采购管理的重要性采购，就是从外界获得服务外购的目的是：降低固定和经营性成本把组织的注意力放在核心领域得到技术和技能提供经营的灵活性降低/转移风险系统集成项目不可能没有外购采购部门在公司的位置公司组织架构图电信业务部政府企业业务部增值业务部客户服务部北京办事处上海办事处广州办事处西藏办事处渠道管理部销售管理中心总监副总经理技术管理部西藏计费项目组虚拟网项目组电信业务项目组电信资源项目组电信计费项目组大客户项目组七号信令项目组研发中心总监主机部网络部系统工程部系统集成中心总监副总经理商务执行部采购部计划管理部工程协调部质量保证部信息管理部营运管理中心营运总监总经理兼管行政办公室财务资产部人力资源部战略规划部总经理系统集成企业的商务流程-1附件1：项目管理流程商务中心计划管理部项目协调部采购物流部综合业务部销售中心信息搜集立项申请立项审批立项管理立项通知实施协调报价产品采购报价销售成本和销售利润基本报价审批商务合同合同评审报价通知技术中心研发中心技术实施报价技术实施报价（1）合同评审前阶段系统集成企业的商务流程-2合同文本项目执行通知书签订合同合同分解确定项目经理确定物流经理工程协调会划分职责交货实施计划销售经理确定技术经理确定技术经理技术实施计划技术实施计划商务中心计划管理部项目协调部采购物流部综合业务部销售中心技术中心研发中心（1）（2）合同评审到项目实施前阶段系统集成企业的商务流程-3商务中心计划管理部项目协调部采购物流部综合业务部销售中心回款技术实施技术实施项目费用、工时管理开票发票款通到帐已回款通知需求确认报告、数据字典、详细设计说明书、测试大纲、系统测试报告、用户手册、操作手册、维护手册、培训记录技术方案、设备安装报告、系统测试报告、培训记录计划存档实施计划、工作分工物流实施项目档案管理项目协调、控制、验收项目文档设备交验报告与用户确认开票方式回款通知开票通知结束结束结束向用户催款回款管理技术中心研发中心计财部（2）项目实施阶段PMBOK的项目采购管理的过程1、采购计划--决定采购什么，何时采购2、询价计划--以文件记录所需的产品以及确认潜在的渠道3、询价--取得报价单、标书(bids)、要约或订约提议4、供方选择--从潜在的卖主中作出选择5、合同管理--管理与卖主的关系6、合同收尾--合同的执行和清算，包括赊销的清偿实际的项目采购过程1提出采购计划时机：项目技术方案已经获得用户认同，项目进入方案提交和商务报价阶段内容：外购设备、服务的具体名称、规格、性能要求、价格、到货时间等等要求：选择方案、附加要求目的：询价、实现可行性、多种方案准备提出人：项目组（项目经理组织，各专业配合）采购计划采购计划是确定项目需求可通过采购项目组织之外的商品和服务来满足的过程，包括是否采购，采购什么，采购多少，什么时候采购等过程当项目需要执行组织之外的商品和服务时，对每一产品和服务都将执行一次询价计划流程。签订合同和采购时，项目管理小组将寻求专家们的支持实际上，项目组常常是将采购、物流、质量检验等过程，委托公司专门的采购部门完成实际的项目采购过程2询价确定方案或方案次序询价（并不只是一个了解价格）比较、调整和折中明确承诺、限制、条件和最坏、最好情况提出选择优先次序方案建议与项目组协商并再次与供应商协调与项目组确定采购计划并作为合同的依据实际的项目采购过程3应标与商务合同谈判根据询价结果，和用户制作应标文件网络与硬件的商务合同主要内容：合同的标准商务条款正式的商务报价、优惠与折扣到货、验收等商务承诺验收标准服务承诺参加投标中标后的商务谈判合同草拟合同谈判哪些标书将被拒绝？A、超过截止递标时间交来的标书B、非实质性响应的标书，例如：以可调整的价格提交的标书没有随附投标保证金的标书投标有效期比招标文件规定短的标书计算有错误，又不按时对其进行允许范围内更正晚于交货时间范围供货的投标书C、投标人试图对买方的评标、比较或授予合同的决定进行影响报价和底价的构成、作用报价构成：项目成本+卖方期望利润+风险系数作用：评标依据中标后向买方获取资金的依据衡量招标经济效益的依据底价构成：项目成本+投标者合理利润+风险系数作用：买方期望值此次招标是否能继续进行的依据衡量招标经济效益的依据实际的项目采购过程4合同评审与下达采购单提交公司内部的合同评审参加评审的的部门和责任：研发和技术部门：技术可能性工程实施部门：实施计划的可行性采购部门：采购供货条件、期限、要求的可行性商务部门：商务条款的审查（包括：法律审查）财务部门：成本、利润、付款条件、资金的风险等其他评审通过，项目组向采购部下达采购单实际的项目采购过程5采购实施采购部向供应商提出正式的采购需求商务过程（提出要求、价格商谈、其他条件等）签订合同支付预付款（开出LC等）跟踪到货时间实际的项目采购过程6物流与检验设备到达合同规定的地点办理报关、商检手续（国内贸易不需要）公司库检办理出库手续到达用户现场用户点货用户开箱检验获得用户回执项目名称项目编号制订日期序号工作内容描述开始时间完成时间责任单位/责任人1正式启动1.1确定采购设备品名、数量1.2采购下单2设备入库2.1第一批设备到公司2.2第一批设备检验入库2.3第二批设备到公司2.4第二批设备检验入库3设备交货3.1第一批设备出库3.2第一批设备用户接货3.3第一批设备交验3.4第二批设备出库3.5第二批设备用户接货3.6第二批设备交验3.7提交设备交验报告部门审批项目交货计划采购到货与检验交付计划实际的项目采购过程7安装调试与用户协调现场环境、技术准备情况协调原厂家的工程师到现场进行安装调试公司研发、系统集成工程师到现场安装、调试对设备和网络，进行初步开通和测试实际的项目采购过程8测试与验收测试和验收的时间：设备安装后或者系统安装后测试大纲测试条件测试工具测试要求验收标准测试和验收方验收报告买方与卖方的角色在卖方和买方的关系中，项目采购管理是以买主的角度讨论的。卖方和买方关系可能存在于一个项目的很多阶段，在不同的阶段卖方可能被称之为供应商、原厂家等在以下情况下卖方通常用一个项目来管理他们的工作：·买方成为一个客户因而是卖方的主要项目涉及人·卖方的项目管理小组必须注意项目管理的所有过程，并不仅仅局限于采购这一范围·合同的条款与条件成为许多卖方流程的关键输入。实际上合同就可能包括了这样的输入（例如主要的工作项目交付物，主要的里程碑事件，成本目标）或者将限制项目小组的选择（例如，在设计项目时往往需要买方批准人员配备）项目采购项目中的项目经理外购过程在一般公司内，并不是项目经理的管理范围项目经理的责任是：提出采购计划和要求协调采购部门、项目组、用户对外购设备和服务的要求参与采购评审督促采购、商务部门完成采购和物流程序督促质量部门完成质量检验程序协调原厂家的工程师进行现场安装、调试和培训服务处理与外购设备有关的技术问题负责协调用户、项目组对外购设备的验收