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管理特别课题(项目管理)A:入门目的:了解项目管理的环境内容•本单元为本课程的基础，我们将:–预览整门课程内容–了解上课的形式课程之旅(1)•入门：了解项目管理的环境•ITO模型:什么是产出和效果以及为什么分清两者对项目管理很重要？课程之旅(2)•项目剖析（计划编制）:描述项目涉及的工作•过程模型（成本和资源估算）:估计项目所需时间和成本的方法•干系人管理:有效管理与项目利益相关的人员和机构课程之旅(3)•项目治理:有效管理直接参与项目的人员•项目的问题与风险:有效应对意料中及意外事件•项目启动:使项目工作得以正式开展课程之旅(4)•项目监控:跟踪监视项目的进程•结束项目:如何从每一个项目中吸取有益的经验•课程总结:探讨课堂中提出的问题项目与商务日常运作•本课程只讨论商业项目•项目涉及的工作：–并非重复以前做过的某件事–具有相当规模•项目是：–新鲜和复杂的–与商务日常事务不同•我们把日常事务称为“商务日常运作”•商业项目的管理必须区别于商务日常运作的管理案例分析准备•课程中我们会经常进行小组讨论•现在我们需要:–分组–每组就用于小组讨论的项目提出两个建议•请针对每一项目（使用以下模板）:–命名–指出其目的•根据各组提议的两个项目我将建议采用其中哪一个用作以后小组讨论的议题小组练习模板1小组名称:项目选择1项目选择2项目名称:项目名称:项目目的:项目目的:B:ITO模型目的:探讨产出与效果的区别以及分清两者对项目管理的意义我的方法•我假设大家对效果与产出的区别已有基本概念，以便我们能够探讨一些重要问题。•然后我将介绍ITO模型•最后我将对产出与效果进行明确的定义两个模型•先介绍IPO模型—IPO=“投入-过程-产出”–一个运用已久的理念，解释如何通过对资源的使用获得产出•然后探讨ITO模型—ITO=“投入-转化-效果”–一种新的视角，解释如何将资源转化为效果（收益）为什么专注于效果很重要?•“效果”告诉我们“为什么要进行这一项目”•“效果”使我们能够分析某一项目的收益•“效果”是衡量项目成功与否的基础我们需要理解“过程”这一概念•什么是一个“过程”?–一个“过程”就是“一系列使用资源、制造产出的工作”–一个“过程”是“有组织有步骤的工作”一个过程中的IPO模型PROCESS过程INPUTS投入OUTPUTS产出IPO=“投入-过程-产出”资源(唯有资源)有组织有步骤的工作产品什么是一个项目?•一个项目是:–一个以前没发生过的较大规模的过程–“一系列大型、新鲜的工作”•讨论:–举例：不能称为项目的“一系列工作”–我们将某些“一系列工作”称为“项目”而对其他“一系列工作”不称之为“项目”，为什么这种区分是必要的？一个项目中的IPO模型.PROJECT项目INPUTS投入OUTPUTS产出IPO=“投入-过程-产出”项目-特殊级别的“过程”资源(唯有资源)有组织有步骤的工作产品一个项目的结果•所有项目都有两种不同的“预期结果”:–产出：我们生产、建造或修理的东西–效果：我们希望达到的目标•效果有两种:–预期效果—我们希望将其最大化.–非预期（不希望发生的）效果—我们希望将其最小化项目目标与约束条件•效果定义项目的目标•项目时间要求和预算是约束条件而不是目标•一个项目要获得完全的成功就必须：–实现其预期效果–符合时间和预算要求商业效果:一个新的模型某用户使用某产出……以获得某效果通过对产出的利用获得效果利用/使用或消费效果投入某项目经理做某工作…...以制造某产出项目产出时间~因果顺序产出与效果•产出通常是“东西”–直到完成某一过程才会产生–产出定义项目的“范围”•效果：–通常是“世界变化状态的衡量”–受项目的影响–范例：•增长了的收入•降低了的成本•获得加强的员工士气ITO模型ITO=“投入-转化-效果”利用/使用或消费CONSUMPTIONOUTCOMES效果PROJECT项目INPUTS投入OUTPUTS产出效果用什么衡量?•产出的质量(“目的符合性”－产出符合客户使用的要求)•用户倾向（用户愿意以积极的态度和手段使用产出的意愿）•外部影响收益-成本分析•预期效果是否足以弥补项目投入的资源？•没必要一定将收益：–用现金流的形式表现;–用金钱衡量•当收益无法用金钱衡量时，资助人必须判断以下两者哪个更重要：–财务支出–非财务性回报示例•为举例说明本课程的概念，我们将使用一个虚拟的案例：SPMC(上海塑料模型公司）项目—更换一台旧的注模设备•公司有10台机器—其中一台(#OZ45)使用了30年。#OZ45专门用于为贸易商生产“勤奋工人”系列的工具箱•#OZ45有许多问题，包括:–经常停止运转–高运营成本–高不合格率SPMC项目:名称与目标•合适的项目名称–重置加工设备项目•目标表述:–此项目的目标是改进“勤奋工人”产品系列的生产SPMC项目:效果与产出•预期效果:1.减少成本2.提高客户满意度•重置加工设备项目的产出包括：–一台新的注模设备–一个新厂棚(用来存放新机器)–改变了的零部件成品堆放箱的布局图–一系列新的生产过程与程序–一项工人培训计划小组讨论•针对所选项目：–列出有限的几个预期效果–列出主要产出•使用以下模板小组练习2模板小组:项目名称：目标陈述：预期效果：产出：小结•ITO模型解释了工作、产出和效果之间的关联•一个项目是大型、“一次性”的一系列工作•ITO模型告诉我们一个项目的基础结构是怎样的•针对本单元的问题？ITO辅导练习目的:加深对单元B中有关概念的理解下一个讨论议题•教科书《项目管理知识体系指南》有提及效果和收益吗？•书本的角度与今天课堂的内容有什么区别？•针对三峡工程:–试举其中一些效果–列出主要产出C:项目剖析(计划编制）目的:探讨在计划编制和管理中起关键作用的项目结构性特征辅导练习讨论项目工作模型的建立•在着手开展一个项目的工作之前我们必须了解有哪些工作要做•因此我们以每一项产出为单位进行研究，将涉及的工作分解成连续相嵌的各个层面–工作分解的最高层面是“阶段”–每一阶段分解成相关“活动”–每一活动分解成相关“任务”阶段•一个阶段是制造某一产出的一组（系列）工作•将每一产出的过程划分成7个阶段是比较典型的情况(通常是3至12个阶段)•若一个项目有很多产出，就有很多个阶段SPMC项目示例•SPMC项目的产出之一为工人的培训计划•可将其划分为7个典型阶段:1.评估工人的技能并找出不足之处2.明确培训要求3.选择培训公司4.制定计划5.试点培训6.全面实施计划7.计划回顾与评估描述一个项目涉及的工作•尽管阶段将项目划分成更小一级的单位，但仍然太粗略。•在商业项目中我们通常：–将阶段细分为活动（约7个活动）–将活动细分为任务（约7个任务）•提问：用此方法，每一产出需要完成的任务总共有多少？活动:SPMC示例•我们来看SPMC项目其中一个阶段—试点培训•可有6项活动:1.设计试点培训内容和方法2.确定参加者和时间、地点3.举办试点培训课程4.获得参与者的反馈5.评估参与者学到的知识6.根据培训要求记录需要进行的修改任务:SPMC示例•让我们看其中一项活动—确定参加者和时间、地点•有4项任务:1.确定参加的员工2.注册准备参加的员工3.预订试点培训课程所用的房间4.预订视听设备工作分解结构•所有阶段、活动和任务的总和称为工作分解结构（WBS）•商业项目的WBS有三个层面：–阶段–活动–任务–任务有时候进一步分解成步骤•在大型项目中将工作仅分为三个层面是不够的，因此我们会使用更复杂的工作分解结构。•类似三峡工程这样的项目其任务数量可达数百万。任务•任务•项目计划和管理中单位最小的“系列工作”•每一任务都有完成的期限•使用资源才能完成•通常以命令的形式表述如“定购新的注模机器”•现在我们通过对WBS的每一项任务进行提问的方式来分析项目：–每一任务要多长时间才能完成?–本项任务的开始取决于哪些任务的完成?–需要什么人来完成工作?–需要购买哪些产品和服务?WBS的作用WBS的样式•WBS经常按下列方式呈锯齿状排列:–阶段1•活动1.1–任务1.1.1–任务1.1.2–任务1.1.3•活动1.2–任务1.2.1–任务1.2.2–任务1.2.3–任务1.2.4–阶段2•活动2.1–任务2.1.1–任务2.1.2•活动2.2–任务2.2.1–任务2.2.2–任务2.2.3通过WBS来制定一份工作计划•现在我们可以决定每项任务何时进行，这就叫一份工作计划。•要制定一份完整的工作计划，我们需要知道:–每项任务需要多长时间，这被称为任务期限。–各项任务是怎样互相衔接的:•这被称为任务的相互依存性•例如，在前面SPMC的任务示例中:–在确定参加试点培训的员工前我们无法对其进行注册–在知道誰（多少人）将参加试点培训前我们无法预订房间–我们可以在任何时候预订视听设备•展示工作计划最常用的方式是用甘特图表甘特图•展示任务和时间关联的可视模型:日历WBS每条横线的长度代表实施任务的时间任务2.2.1任务2.2.2任务2.2.3…制定里程碑表•关于里程碑：–一个里程碑是某一时点发生的重要事件–用里程碑来跟踪项目的进度和预算执行情况–通常，项目时间长达多少周就需要多少里程碑数（如一项目持续一年，约需50个里程碑）•制定里程碑表时：–选择重要任务–记录以下内容（用一个两列的表）：•任务名称•计划完成时间在甘特图表上标明里程碑时间WBS规划和监控•工作分解结构用于制定项目的计划•里程碑表用于监控项目项目中有两种不同类型的工作•一类是制造每一产出的工作•另一类是对项目进行计划和管理的工作项目中两种不同类型的工作“端线下”工作—制造项目产出“端线上”工作—项目的计划和管理“端线”“端线上”的工作占项目总劳动力的15%小组练习•针对所选项目–选择一个产出–确定制造此产出的各阶段–选择其中某一阶段–确定该阶段中的各项活动–选择其中某一活动–确定该活动中的各项任务•使用以下模版小组练习3模板A小组:项目名称：所选产出：各阶段：小组练习3模板B小组:项目名称：所选阶段：各活动：小组练习3模板C小组:项目名称：所选活动：各任务：小结•本单元中我们探讨了用于以下目的的方法：–描述一个项目里的工作–制定一个项目的计划–制定里程碑表–区分项目中两种不同类型的工作D:项目过程模型（成本和资源估算）目的:探讨预测项目所需资源的两种技巧单元C回顾项目阶段活动任务工作计划时间产出WBS我们现在需要估算资源需求•估算：–项目需要的人力•端线上•端线下–为购买产品和服务需要的费用自上而下(基于产出)的估算项目产出就每一产出问两个问题:•“制造这一产出需要购买什么以及采购的成本？”•“制造这一产出需要什么人员及其工时？”工时?$?资源计划采购计划只有当我们过去做过类似项目并有相关数据时才能回答这两个问题自下而上(基于工作/任务)的估算项目阶段活动任务产出工时?$?资源计划采购计划基于产出的估算•只有满足以下条件才能采用:–可以从其他历史项目获得相关信息–拥有熟悉每项产出制造过程的人员•基于产出方法的优势:–可以较早进行：项目范围一经界定即可进行估算–预测更准确—不确定程度较低•基于产出的估算常用于工程和建筑行业基于工作/任务的估算•在下列情况必须采用:–无法从其他项目获取相关信息–没有对每项产出制造都有经验的人员•基于工作估算的弱点:–只有在完成WBS时才可以进行估计–预测精确度通常较差—不确定性高•对于新颖度高的项目必须采用基于工作的估算讨论两种技巧•使用以上方法各需要什么信息?•两种方法都需要拥有专业技能的人员时间任务将里程碑与估算联系起来费用预测$5,000$1,000$3,000ABC$4,000$10,000$7,000D里程碑来源?•任务来自WBS•里程碑来自工作计划•估算来自我们对人力和采购的分析时间任务我们对里程碑的了解?$5,000$1,000$3,000ABC$4,000$10,000$7,000D里程碑有名称—如“完成工人培训计划的设计”里程碑有价值—如$6,000里程碑有时限—在时间横坐标上显示里程碑的进度表#名称时间费用($)总共($)A完成工人培训