项目管理培训

项目管理2培训大纲1.项目管理核心概念2.IPD中项目管理概览3.项目启动4.项目计划5.项目实施6.项目控制7.项目收尾8.项目风险管理3培训大纲1.项目管理核心概念2.IPD中项目管理概览3.项目启动4.项目计划5.项目实施6.项目控制7.项目收尾8.项目风险管理4项目概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“操作”(Operations)；另一类是临时性的、具有独特的活动，人们称之为“项目”(Projects)。5操作和项目特点项目有明确的开始日期和结束时间（临时性）项目的最终交付物和已经存在的产品或服务有差别（独特性）考核指标难以量化和统计不鼓励竞争，相互协助应用项目管理的独特工具:WBS,PBS等没有明确的始点和终点，日复一日交付物相同一般用计件作考核指标鼓励竞争基本没有使用项目管理独特的工具6练习请指出：哪些是操作，哪些是项目？为客户开发一台程控机床皮鞋厂工人按生产工艺标准生产皮鞋某公司PMP培训肯德基职员向顾客出售套餐攀登火焰山小张婚礼举办人生的轨迹2005年珠峰科考项目7项目生命周期(抽象为4大阶段)项目管理5大过程组项目管理9大知识领域项目管理三条主线InitiatingProcessesPlanningProcessesControllingProcessesExecutingProcessesClosingProcesses启动过程计划过程实施过程控制过程收尾过程范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目集成管理满足或超过项目干系人的需求和期望工具、技术工具、技术项目干系人的需求和期望8项目生命周期9InitiatingProcessesPlanningProcessesControllingProcessesExecutingProcessesClosingProcesses启动过程计划过程实施过程控制过程收尾过程项目管理五大过程组10九大知识领域范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目集成管理满足或超过项目干系人的需求和期望工具、技术工具、技术项目干系人的需求和期望11项目失败原因项目失败因素回答的百分比1.客户要求不完整13.1%2.客户参与不足12.4%3.资源不足10.6%4.不合实际的需求9.9%5.高层支持不够9.3%6.要求和规格的变化8.7%7.没有定计划8.1%8.不再需要该项目了7.5%9.缺少IT管理6.2%10.技术文盲4.3%11。其他9.9%这是一个叫做“PMNetwork”的机构1998年9月在对23000多个应用软件项目分析以后提供的报告。121.项目管理核心概念2.IPD中项目管理概览3.项目启动4.项目计划5.项目实施6.项目控制7.项目收尾8.项目风险管理培训大纲13计划DCP可获得性DCP一般可获得性概念DCP生命周期管理概念计划开发验证发布生命终止DCP项目任务书启动计划执行控制关闭启动计划执行控制关闭启动计划执行控制关闭启动计划执行控制关闭启动计划执行控制关闭因为项目管理过程组（启动，计划，执行，控制和收尾）是可以重复的，它们中的每一个都可以在IPD某个阶段进行。IPD中的项目管理14启动计划执行控制关闭项目任务书概念阶段概念阶段DCP计划阶段DCP可获得性DCPGA计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段生命周期管理阶段阶段整个项目管理的过程，可以简化为执行五大过程组的过程151.项目管理核心概念2.IPD中项目管理概览3.项目启动4.项目计划5.项目实施6.项目控制7.项目收尾8.项目风险管理培训大纲16项目启动会议明确项目在企业中的重要作用,和企业战略的关系明确项目目标和大概范围任命项目经理和核心成员宣布项目经理具备的责任和权利项目经理BUY-IN项目团队建设活动(团队协作/冲突解决方法/会议管理)在每个阶段启动时都有可能召开启动会议启动会议议程帮助项目经理开好会议一定成功任命…17准备项目环境项目办公环境准备项目IT环境准备项目团队联络信息公司要建立项目开工对照检查单，以减少项目初期的冲突！18提纲1.项目管理核心概念2.IPD中项目管理概览3.项目启动4.项目计划5.项目实施6.项目控制7.项目收尾8.项目风险管理19某些公司的现状做计划费时间,市场要的很急.20计划作用21计划的作用1、计划是连通团体的经脉压力自上而下充分传递提高团队工作效率明确职责2、计划是走向目标的诺言确定工作总目标控制开发进程计划是工作的指南针制定计划所花费的分分秒秒可以为执行计划节省三到四倍的时间。－－克劳福德·格林沃特，杜邦公司总裁22计划的作用3、计划是交流沟通的工具工作得以量化获得关键路径合理地调配资源清晰地反映产品状态信息4、计划是实现成功的保证规范开发活动约束和协调的依据问题的预警与防范制定计划所花费的分分秒秒可以为执行计划节省三到四倍的时间。－－克劳福德·格林沃特，杜邦公司总裁23我们为什么不做计划呢!项目进度计划是项目计划的核心！醒世惊言24项目进度计划制作五步曲确定项目目标确定项目范围估算活动活动排序最终的甘特图计划或网络计划25项目三重限制确定项目目标确定项目范围估算活动活动排序最终的甘特图计划或网络计划26项目目标项目要有目标（最终交付物，验收标准，大致进度是什么,成本是多少）项目目标是和客户共同确定(协议,合同,任务书等)27IPD中项目目标管理的说明1、在项目伊始，职业化项目经理必然会努力通过种种方式明确项目目标。•项目管理是面向目标的管理，贯彻目标管理思想是非常重要的•范围计划的过程，是明确和传递项目范围与目标，并使之成为庄严的承诺与契约的过程2、严肃执行和控制范围的变化3、层层传递范围与目标当一个PDT足够大，需要进行分布式管理时，应采用类似的方式向外围小组明确和传递外围小组的范围和目标，并使之成为庄严的承诺，只有层层传递，才是贯彻目标管理思想，才能牵动整个项目组28确定项目的范围项目范围是确保项目成功交付所需要的全部工作。项目范围指项目工作范围和产品范围。工作分解结构（WBS）是工作范围管理的最有力工具，产品分解结构是产品范围管理工具。确定项目目标确定项目范围估算活动活动排序最终的甘特图计划或网络计划29WBS工作范围确定后,在项目计划制作之前，先画WBS（WorkBreakdownStructure），主要原理是：先确定项目的生命周期，再将生命周期每一阶段逐渐细化直到个人工作.工作分解图（WBS）实际上就是将一个复杂的项目分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大项目划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整个项目进行控制的目的。30培训项目WBS31制作WBS确保项目包含且只包含所需完成的工作要用公司定义的项目管理过程(CMMI3)工作分解暂不考虑资源的限制（因事择人）不要排序，是工作量的分解分解时要做到“滴水不漏”分解到最低层为工作包，是个人能够完成的工作，最好不超过40工时头脑风暴32甘特图制作是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。GANTT图是最直观的项目计划表达形式，相对于网络图来说更适合给公司领导看。确定项目目标确定项目范围估算活动活动排序最终的甘特图计划或网络计划33项目计划的评审项目计划是承担项目的人员共同制订的,不能越俎代疱。项目计划要经过评审，评审人员可以是项目组内的人员，或者邀请外部富有经验的专家参加。计划要经过上级批准，批准后的计划才是基准计划，作为绩效测评的基础文件。工作计划可以调整，但基准计划是不能调整的。34提纲1.项目管理核心概念2.IPD中项目管理概览3.项目启动4.项目计划5.项目实施6.项目控制7.项目收尾8.项目风险管理35问题及分析分析原因问题管理制定措施跟踪解决验证关闭问题不是被仅仅用来讲的,而是要被解决的在项目会议纪要中或者报告中养成记录问题的习惯更新的计划中反映出重大问题的解决时间及责任人对上个周期中发现的问题的解决情况进行跟踪直到关闭养成问题验证关闭的习惯工具和方法帮助你识别问题的原因发现问题36项目会议项目启动会项目周例会项目月度例会获得听或观察获得提问回答环境项目里程碑评审会(经验教训总结)项目结束会议突发事件会议提问回答听或观察37项目报告周期项目组周报：项目组向PDT经理项目组月报：项目组向PDT经理,职能部门领导(双)周报告：PDT经理向高级经理月报告：PDT经理向高级经理总结报告:PDT经理向职能管理部门和高级经理处于紧急状态时，项目经理向高级项目还要启动项目日报38提纲1.项目管理核心概念2.IPD中项目管理概览3.项目启动4.项目计划5.项目实施6.项目控制7.项目收尾8.项目风险管理39项目控制过程：监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。要点：1、计划基线是基础。基线VS计划＝偏差2、项目报告和项目例会是控制的重要手段，是项目管理多个知识领域综合控制的手段。3、通过项目报告反应出项目的偏差信息，已经发生的偏差，列为问题进行管理；尚未发生的偏差，进行风险管理；偏差无法纠正需要对基线进行变更时，进行变更管理。4、确保计划的严肃和信用（规范的变更过程），否则项目必然失控。项目控制过程40PCR是PlanChangeRequest（计划变更申请）缩写，其目的是：管理产品开发项目已被批准的PDCP业务计划和合同书的变更。所有发生在PDCP之后、GA之前内的计划变更必须归档。由PDT和IPMT（取决于PDT的影响力和合同授权）批准PCR。PCR是什么？41PCR构成项目的变更控制流程，是保证计划有效和项目控制的重要手段项目计划定义了项目的范围，在达成一致的范围里定义所有为产出产品需要而完成的活动。通过计划决策评审点，形成项目的基线，任何对项目范围、进度、成本的变更将会对项目产生影响。因此，所有提议的变更需要走有记录的变更控制流程。PCR是保证计划的严肃和有效重要手段PCR是项目赞助人实现对项目控制的重要手段42提纲1.项目管理核心概念2.IPD中项目管理概览3.项目启动4.项目计划5.项目实施6.项目控制7.项目收尾8.项目风险管理43项目经验与教训总结IPD项目经验教训总结模板做得好的地方做得差的地方优先改进的建议44项目经验教训总结犯同样的错误，每年都有几起，网管项目经理的血泪史：版本升级后，原来的版本找不到了宏基多年来全心投入研发与营销,最怕的并不是遭遇挫折,而是重复交学费却不得要领.要避免这个状况,就必须真实地记录过程并传承经验.缺乏知识管理，经验教训没有在项目组以及公司内共享。某公司被调查者中认为产品开发过程中犯同样的错误的比例为：94%45提纲1.项目管理核心概念2.IPD中项目管理概览3.项目启动4.项目计划5.项目实施6.项目控制7.项目收尾8.项目风险管理46什么是风险?“AchanceorpossibilityofDanger,loss,orotheradverseConsequences”危险，损失或其他不利结果的机会或可能性！”牛津字典47风险和问题的区别风险(risk)是可能发生的、潜在的问题(Problems)是已经或肯定要发生的风险的特征是存在一种可能性，而问题的特征是已经发生或者肯定要发生.现在ProblemsProblems时间Risks时间窗48项目高风险的原因1、项目的独特性2、项目的未来性3、项目环境的变化4、项目中人的因素小心穿越铁路!49风险管理四步曲识别、分析、制定应对措施跟踪、更新风险识别风险评估制定风险响应计划风险控制纳入上一级风险跟踪表中跟踪管理风险提出人风险处理责任人/风险提出人风险管理员风险评估与管理风险提出人风险管理员50识别风险来源技术方面组织层面市场