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1案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例项目背景：1994年3月，波音公司与空中客车公司签署了共同研究500—800座、最大航程19000千米飞机的理解备忘录，但在对未来航空市场的判断上，空客认为改善21世纪空中交通拥挤的最好办法是增加运力;波音则坚信利于直航的中型飞机将成为主流产品，由于两大集团不能找到足够的共同点，1996年终止了合作关系。随后，空客公司宣布A3XX超大型运输机计划。2000年12月，A3XX被命名为A380，正式启动。一、项目管理基本知识2案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例项目计划：最初的立项计划便渗透着空客与生俱来的欧洲野心，总投资107亿美元，2004年5月开始总装，2006年首飞并正式交货。在飞机制造业，如此庞大的项目，四年的开发周期其实相当紧张——1970年代，波音747的延迟几乎将波音公司拖到破产。一、项目管理基本知识3案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例项目订单：每架A380的价格在2.63亿至2.86亿美元之间，2004年空客已有129架的订单。交货前一年半就得到这么多订单，这在世界航空工业史上前所未有。到2005年，A380已经收到了全球16家客户154架的订单，在400座以上大型客机市场中获得了89%的市场份额，彻底打破波音747系列的垄断性地位。甚至，数家定购A380的航空公司改建了机场设施，以便迎接这个备受推崇的新机型。一、项目管理基本知识4案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例项目管理中的问题：（1）由法、德、英、西四国共同组建的空中客车公司，伙伴公司的相互独立，其实更像一个负责销售和市场营销的合资企业。然而，一些股东甚至对于空客详细的财务和运营情况都不知晓，如此松散的公司风格是否具备一种灵敏的市场感应能力和强大的组织管理协调能力，以应对如此规模庞大的A380项目，谁也无法保证。一、项目管理基本知识5案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例项目管理中的问题：（2）A380制造全球招标，零部件来自40多个国家的数百家厂商，其中，飞机机翼在英国设计制造，尾翼在西班牙设计制造，机身的前段、后段及飞机内部装饰在德国完成，驾驶舱、机身中部以及机身和机翼的联结工作在法国完成，而最后的组装一般在法国进行。由于各自独立，四个国家的单位都有自己的工程体系、技术、供应商和法律及会计人员。就算来自40多个国家的数百家厂商零部件悉数到达，各种制造组装工厂之间的沟通和组织效率也着实令人担忧。（一）项目一、项目管理基本知识6案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例项目管理中的问题：（3）空客的系统体制缺陷严重，比如线路盒的设计和研发在法国的图卢兹完成，而生产组装则在德国的汉堡，彼此之间缺乏足够的沟通。一、项目管理基本知识7案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例项目管理中的问题：（4）沟通不利直接指向的是更内在的顽疾：古怪的组织架构。尽管有四国共同参股，但是从股权结构来分析，空客实际上是一个巨大的法德双控组合，两国各自拥有22.5%的股份以维持一种微妙的权利平衡。空客设立两个董事长、两位首席执行官职位，法、德双方各居其一，各自享有平等的管理权力。因此，为了满足政治目的，空客的管理结构和生产进程中有太多没必要的低效设置，使得协调沟通非常困难。一、项目管理基本知识8案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例项目管理中的问题：（5）效率低下：空客在这个A380巨大项目上表现出来的设计、生产、管理是效率低下的。因为辗转于各个国家间的一些繁冗的请示、核准、沟通，空客花费了比竞争对手长两年的时间来设计飞机，这种无效率的支出增加了25%的管理成本，而将众多装置从一个工厂搬运到另一个不仅要花费大量的金钱和时间，还要求支付更高昂的运费。一、项目管理基本知识9案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例项目管理中的问题：（6）上层领导频频更换：A380试飞的当天，空客公司宣布重大人事调整，任命马里奥·海宁(MarioHeinen)为A380项目负责人，而自延期事件以来，空客的首席执行官已经换到第三任。一、项目管理基本知识10案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例项目结果：（1）项目成果延期交付：2005年6月，空客宣布向首批客户交付的A380飞机将推迟2到6个月交付；2006年6月，空客再度宣布将A380的交付的时间推迟6至7个月；2006年10月3日，空客宣布由于对之前的线路重装问题所需时间估计不足，A380将在16个月内第三次延迟交机。此番推迟长达一年，而2007年只能交机一架，就是说，整个交机进度已经延后约两年。一、项目管理基本知识11案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例项目结果：（2）客户转移：A380的第一位客户新加坡航空公司在空客宣布A380第二次延迟交货的第二天，便与波音签署了购买20架波音787-9以及另外20架同类飞机购买权的协议书，订单总值45.2亿美元，并就A380推迟交货的问题向空客索赔。阿联酋、马来西亚航空公司声明要重新考虑自己的订单;全球最大的飞机租赁公司国际租赁金融公司更是扬言要取消其30亿美元的订单。一、项目管理基本知识12案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例项目结果：（3）客户赔偿：第三次延期使得马亚西亚国有航空公司工会已经要求取消该公司6架A380的订货。包括新航和汉莎航空在内的多家购买者，已开始商讨赔偿的具体细节。空客将准备总额为12.6亿美元的赔偿金。算上空客应为推迟交付飞机所付的赔偿，昂贵的A380或许将成为世界上最物美价廉的飞机。一、项目管理基本知识13案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例项目结果：（4）收入缩减：第三次延迟将使EADS在2006年到2010年间减少48亿欧元的利润和63亿欧元的收入，估计到2010年交机延后带来的损失将达34亿美元。更重要的是，此举还将直接影响空客整体市场策略的施行。一、项目管理基本知识14案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例教训项目没有正确的管理，尤其是在项目计划、风险评估、组织构建、内部信息交流、项目负责人选择等重大问题上的正确管理，技术再强大都不会达成目标，反而会拖累企业的正常运营。一、项目管理基本知识15项目管理基本知识项目是什么？项目管理是什么？现代项目管理的知识体系161.认识项目曼哈顿导弹计划（1942-1945）耗资约20亿美元，20多万人参与171.认识项目曼哈顿计划执行过程中，负责人L.R.格罗夫斯和R.奥本海默应用了项目管理的思路和方法，大大缩短了工程所耗时间。这一工程的成功促进了第二次世界大战后项目管理科学的形成和发展。18冬奥会项目(奥运会第一次运用项目管理,加拿大蒙特利尔1986)19（1）古代：长城，金字塔(都江堰、皇宫修复）（2）近代项目管理的萌芽：“曼哈顿计划”，CPM(CriticalPathMethod关键路径)（3）近代项目管理的成熟。：“阿波罗”登月,PERT（programevaluationandreviewtechnique计划评审技术）（4）项目管理的传播和现代化：项目的采购、项目的合同、进度、费用、质量、风险等。（5）现代项目管理的新发展：金融、电讯、软件开发、信息技术、医药，房地产等,如英吉利海峡隧道项目20项目管理在全球的广泛应用在过去的15年里，美国经济取得了巨大的成功——部分原因是由于政府部门和行业更多的使用项目管理。生产率提高和项目成功几率的不断提高是主要原因21项目管理在全球的广泛应用（续）为什么项目管理的使用扩展得如此迅速？不断得到全球政府和私营部门资深主管人员的接受和支持项目管理可有效改善组织的运作，增强政府和私营部门的竞争力，提高政府部门的效率初步研究表明,项目管理的年投资回报率在20％－30％之间可能最重要和最基础的趋势是人们逐渐意识到，项目管理代表了一种全新的现代思维方式和工作模式22项目管理发展的四个阶段依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶段（20世纪初）运用甘特图管理项目的初级阶段（20世纪30年代至50年代）开发与应用网络计划技术的推广发展阶段（50年代至70年代末）范围不断扩大，与其它学科交叉渗透相互促进自成体系的成熟完善的项目管理阶段（70年代至现在）项目管理相关信息23我国项目管理发展阶段简介产生阶段（至20世纪50年代）学习推广阶段（50年代至60年代中期）停止不前阶段（60年代中期至80年代末）学习引进发展阶段（90年代初至上世纪末）系统快速发展阶段（本世纪初）项目管理相关信息24项目管理现状和未来项目膨胀部门多、人员多技术与业务复杂管理的方法与习惯不同计划内容、准确程度风险的预测实施流程不同的实施结果知识难于共享通过项目管理获得效益重大项目成功降低风险、控制成本全球一致的管理方法标准流程、操作工具、模板共同的语言明确的项目经理角色普遍提高业务水平知识共享和复制项目成功率20%成功率80%以上项目管理相关信息252．项目项目（Project）：杰克·吉多:为完成某一独特的（Unique）产品或服务所做的一次性（Temporary）努力。约翰．本JOHN.BEN：项目是要在一定时间里，在预算规定范围内需达到预定质量水平的一项一次性任务。项目是在一定的约束条件下（资源、时间、质量等）具有特定目标（经济利益或公益项目）的一次性事业。26一次性:只做一次的工作独特性:独一无二,有可能是前无故人,后无来者的一次性的活动,具有重复的要素并不能够改变其整体根本的独特性。目标性:有明确的目标27项目与运作的关系项目与运作的关系：组织成长运作(日常管理)项目运作（Operation）：常规的、连续性和重复性工作。28项目三角形（S）资金（C）质量（Q）时间（T）给出边长就确定了三角形面积，只要有一个因素改变（S）就必须改变C1项目管理基本概念项目的三要素（质量、资金、时间）做为三角形的三条边，项目即是三边围成的三角形。项目三角形面积（或称项目范围）大小由三边确定，这方面在几何学中早有证明。29项目成功的标志按质量完成项目所有任务按照工期符合预算客户满意公司公司利益客户利益范围工作与进程表利益相关者风险团队项目管理相关信息30项目管理的典型定义包括：为了在既定的时间、成本和质量标准约束下达到目标，自始至终对所有的项目资源进行计划、组织、领导和控制的活动。项目管理是把各种理论、知识、技术和方法应用于项目中，优化资源配置，以达到项目标所进行的计划、组织、控制、激励和领导的全过程。3．项目管理31项目管理--为满足利益相关者(Stakeholder)的要求,一个团队或一个单位(Team)在一位项目经理(PM)领导下,用各种知识、技能、技术等手段对项目的资源进行统筹分配，通过工作和时间安排(Work&schedule),在项目范围(Scope)内规避控制或减少项目风险(Risk)的发生,在保证实现客户利益(Business)的同时，实现公司自己的利益（Deliveryorg.Benefits)的一系列活动。项目管理基本概念项目管理者对7+1要素的管理活动即是项目管理什么是现代项目管理？32项目管理7+1要素利益相关者（Stakeholdersarecommitted）客户利益获得（Businessbenefitsarerealised）工作和日程表（Work&schedulearepredicted）团队高效运行（Teamishigh-performing）范围确认与管理（Scopeisrealisticandmanaged）风险减小（Risksaremitigated）组织利益获得（Deliveryorganisationbenefitsarerealised）项目经理（ProjectManager)项目管理的八把金钥匙33什么是现代项目管理？发源地目标质量风险沟通费用采购综合时间范围人力资源利用先进、科学的技术方法和手段对项目要素统筹整合，实现确定目标的项目管理34PMBOK(项目管理知识体系)2004主要内容PMBOK是一个跨行业的