项目管理基础

项目管理基础课程日程第一天:第一单元－项目管理概述第二单元－项目启动第三单元－计划过程第四单元－计划过程---WBS第五单元—计划过程---风险管理第六单元－计划过程---资源和预算第七单元－计划过程---进度安排北大方正使用教材课程日程(续)第二天:第八单元－项目执行、控制过程第九单元－执行、控制过程---成本管理第十单元--执行、控制过程---变更/采购管理第十一单元--执行、控制过程---沟通管理第十二单元—执行、控制过程---日常工作第十三单元---结束过程第十四单元---项目团队建设北大方正使用教材课程目标了解、掌握当前的项目管理知识体系和理论了解项目管理的最佳实践明确项目要求学会制定、评估开发工作分解结构(WBS)了解制定、评估项目资源、成本和工程进度了解审核项目总体计划、管理总体变更控制的办法学习控制项目执行明确项目经理的职责学习组建有效的项目小组北大方正使用教材课程的目标“5”项目管理活动的五个流程“1”项目经理是项目的单一联系人，对项目成败负责“9”项目管理知识体系的9大领域北大方正使用教材项目管理活动的5个流程项目管理活动包括：启动（Initialing）明确项目或阶段的开始，并承诺执行；计划（Planning）制定和维护可执行的计划；执行（Executing）协调组织人员和其它资源执行项目计划；控制（Controlling）通过监控项目进程，并在必要时采取正确的行动，以确保达成项目的目标；结束（Closing）项目或阶段的正规验收，以产生一个有序的结束。启动流程计划流程执行流程控制流程结束流程北大方正使用教材单一联系点项目经理您的管理层采购项目组财务供应商产品安全性客户合同经理系统设计师项目保证法律事宜北大方正使用教材9个PMI知识领域集成管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理北大方正使用教材项目定义术语定义项目（project）项目是为创建一种特定的产品或服务而进行的临时性工作大项目（programm）大项目是协调管理的一组相关项目。项目管理（projectmanagement）项目管理是将知识、技能、和技术应用于项目活动的过程，以满足或超出股东对项目的要求和期望。北大方正使用教材项目管理概述项目与作业的比较北大方正使用教材资源投入水平需求识别阶段制定方案阶段执行、控制阶段阶段结束阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图项目的生命周期北大方正使用教材项目经理的定义项目经理是项目的单一联系点。项目经理负责：工作的计划和组织管理项目的日常活动为客户提供项目的交付件北大方正使用教材项目经理的价值项目经理提高了项目以下方面的可能性：提供高质量的产品保证进度按预算完成项目使客户满意引导客户的新项目专注项目的成功北大方正使用教材优秀项目经理的特征沟通者组织者计划者负责任管理异常事件问题分析者创造性地解决问题灵活性•小组组建者•协调者•促进者•情绪激发者•技能评估者•以目标为导向•风险承担者•优秀的商人•以利润为动力北大方正使用教材项目宪章的组成部分项目绩效目标项目组成员的期望项目组的合同规则管理程序北大方正使用教材总结项目类似于小型企业，制定了战略需求并具有明确的目标、预算、进度和交付事项。项目管理是一项全职工作。项目经理必须了解项目的生命周期、项目流程、以及在项目生命周期的不同阶段所承担的角色项目经理必须认识到环境的复杂性，并随时准备应对各种冲突。项目经理是项目成功的关键。大多数项目的失败是由于缺乏项目管理和人员管理，不是由于技术原因。项目管理生命周期可能是产品生命周期的一部分。北大方正使用教材启动流程的各项工作收集数据，确定需求制定目标：•基本目标•可行性评估资源确定备选方案提出建议获得批准北大方正使用教材项目启动启动流程目标创建和定义项目目标：•具体•可衡量•时间明确了解并验证客户需求和期望值北大方正使用教材客户需求客户的需求通常通过需求建议书(RFP)来阐述。在需求确定期间，项目经理通过提问来确定项目参与人员，获得项目需求、期望值或问题的详细信息。北大方正使用教材确定和验证需求项目开始或草拟建议书时确定需求。使用项目管理计划(PMP)。验证需求时以现实为主。清楚陈述需求。使用非语言显示方式(图形、模型)阐明需求。把需求分为需求项和排除项两大类。获得问题的详细说明。让客户和项目负责人在需求文档上签字。预计和管理变更。北大方正使用教材需求基准要求客户和项目主办方需求、想法和商业需求需求未来系统要求说明排除项未来系统排除项说明参数规格未来系统需求项说明基准线最初计划加上或减去许可的变更NeedsRequirement规格排除项北大方正使用教材基准的作用基准提供：项目执行、控制阶段的范围指南有助于就需求达成一致的排除项详细表确定当前排除项，生成未来项目需求的方法北大方正使用教材如何建立基准在把需求项纳入基准之前对它们进行评审或批准。记录承诺项，避免口头承诺项。项目开工会议（kickoffmeeting)举行一系列的会议来重申项目的范围、目标、假设以及与客户、供应商、项目组和管理层的相关性。使项目组成员明确：项目角色和责任项目流程和程序项目成员表现管理方法项目范围和目标会议的次数取决于项目的规模、位置、与客户参与的数量以及待解决的技术问题。北大方正使用教材项目计划概述项目计划回答以下问题：我们将要做什么？我们如何做？我们必须在什么时候完成？成本是多少？“我们”都包括谁？我们以前怎样做？需要什么表现？北大方正使用教材项目计划计划阶段的活动制定主方案：开发WBS风险评估预算、成本估计和假设进度表问题验证其合理性WBS估计网络进度风险控制北大方正使用教材项目计划流程1.拟定项目目标文件2.构建工作细分结构(WBS)3.风险管理4.估计成本和工作量5.开发网络6.制定进度表7.必要时进行重复北大方正使用教材工作细分结构(WBS)工作细分结构(WBS)是面向交付件的项目要素组合，它们组织并定义总的工作范围。WBS是：以工作、资源和成本来表示的工作范围的具体体现开发新系统所需工作（任务）的分级体系分解注意：WBS是项目经理计划的核心。北大方正使用教材计划过程：制定WBSWBS关系方案(结构、产品和支持)审核文件记录制定/购买决策状态报告所需劳动（月）成本评估总体策略项目进度表公司组织构成基础构成基础构成基础构成基础构成基础构成基础构成基础C1B1B2WBSPMTL1T1MemberT1MemberTL2T2MemberT2Member构成基础变更管理北大方正使用教材WBS的价值WBS通常用作其它项目的模板且常用来帮助了解项目范围。它提供：用于项目工作要素的单一信息库帮助明确划分工作职责、资源及成本帮助确定风险领域用于对所有工作单元进行分类的逻辑结构可用来开发类似项目、促进方案制定并允许在项目完成后进行对比的标准架构北大方正使用教材工作包提供内部或外部交付件提供可识别的独特产品或结果具备可验证的最终完成标准使其总的直接活动与WBS分级体系下一级别细分中活动相等可被明确分配成每个小组、每个部门或个人的单独责任北大方正使用教材WBS格式1.1xxxxxxxxxxxxx1.1.1xxxxxxxx1.1.2xxxxxxxx1.1.3xxxxxxxx1.1.4xxxxxxxx1.1.5xxxxxxxx1.2xxxxxxxxxxxxx1.2.1xxxxxxxx1.2.2xxxxxxxx1.3xxxxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxxx1.4.1xxxxxxxx缩行表树型结构项目北大方正使用教材WBS样本1.3网络1.1设计规程1.2项目1.2.1开发项目开展项目1.4培训包1.4.1开发培训包1.4.2培训新的项目人员1.1.1制定规程1.3.1构建网络北大方正使用教材构建WBS的标准构建工作包：构建活动：•从名词方面考虑工作产品。•确保当前基线中的每个交付件都有自己的产品。•从WBS的最高级别开始。•使用从上到下的方法来确定每个工作产品的所有子工作产品。•创建WBS直到可管理的工作产品。•从动词方面考虑将要进行的活动。•检查WBS中确定的每个工作产品。•确定开发工作产品所需的所有活动和任务。•确保每项活动和任务都有自己的完成标准。•如果所有任务和子任务都满足各自标准的话，确保各项活动都达到自己的完成标准。北大方正使用教材WBS开发指南开始先收集当前所有基准材料及与项目相关的信息，如：项目管理计划要求陈述技术建议书供应商建议书与主要人员召开研讨会。只将精力集中在WBS的第2或第3级别。将责任具体到负责某各工作包的人员。在开展活动前记录每项工作活动，包括其完成标准。北大方正使用教材审核/验证WBS与主要工作组成员一起审核结果并确保听取各方意见。确保WBS覆盖所有工作包。审核项目开展期间如何使用并维护WBS。同时使用从上到下及从下到上的方法来审核结果。从上到下从下到上是否有任何级别存在10项以上活动？活动的时间和强度是否相似？责任是否被分配到相应的活动？是否提交了所有交付件？项目管理活动完成了吗责任可以分配到个人吗？是否定义了完成标准？是否在5天左右（最多不超过十天）完成某项工作？北大方正使用教材风险定义风险可被定义成不希望出现但可能发生的意外事件，它们会导致项目无法实现预期目标。风险包括：风险事件（可能发生什么）风险事件发生时产生风险的可能性(风险事件发生时产生风险的几率)风险事件的影响--可能的损失(风险事件发生时造成的危害程度)北大方正使用教材计划过程:风险管理主要风险类型商业风险是开展业务的正常风险，包括各种赢利或亏损的机会。纯粹风险是指：显示出最终导致亏损的商业机会应引起密切关注的风险可通过以下方式转移到另一方的风险：–签定合同–使用保证限制–保险北大方正使用教材风险管理风险管理包括确定、分析和对项目风险作出反应相关的流程。它包括最大限度地提高风险事件的正面影响并最大限度地降低不良事件的影响。风险识别风险评估风险降低计划风险监控北大方正使用教材风险管理的优点风险管理：项目成本、进度及范围最大限度地提高正面事件的影响最大限度地降低负面事件的影响防止意外发生强调一开始就作出正确决策根据风险的大小进行管理防止问题发生且在问题发生时防止其升级北大方正使用教材何时使用风险管理风险管理贯穿整个项目的生命周期。生命周期阶段流程启动流程风险确定计划流程制定风险监控流程风险确定/重新确定风险评估风险降低执行和控制流程风险监控结束流程获得的经验教训北大方正使用教材风险确定-第1步确定影响项目的风险揭示风险的根源和影响风险识别风险评估风险降低计划风险监控北大方正使用教材风险确定方法用于确定风险的主要工具和技术包括：召开风险确定研讨会(涉及所有主要项目有关人员)审核研讨会上制定的项目评估检查表与项目工作组的主要成员进行访谈检查项目源：–WBS–成本和持续时间估计–人员配备方案–采购管理方案学习从以前项目中获得的经验教训北大方正使用教材风险评估-第2步用于风险的工具和技术：定性分析定量分析风险识别风险评估风险降低计划风险监控北大方正使用教材风险评估分析项目风险时应考虑：风险事件发生的可能性每个确定的风险事件带来的损失或影响风险的严重程度(严重程度=可能性x影响)评估因素包括：优先顺序(此类风险以前是否发生过？)操作的熟悉程度(以前是否开展过相关工作？)资源和技能时间、成本和质量可能性（风险发生的几率有多大？）影响(对项目或业务产生什么影响？)北大方正使用教材定性分析根据对项目的必要程度和复杂性对风险进行定性分析。风险的定性评定应从以下方面进行：风险对项目的影响风险出现及不出现的几率北大方正使用教材可能性测量三种最常用的可能性类型包括：低：中断项目正常开展的可能性极低、增加成本或