项目管理基础知识

项目管理基础知识南京市远程教育中心2005年04月授课大纲一、项目管理的考与用二、项目管理基础三、项目过程管理四、项目整体管理五、项目范围管理六、项目时间管理七、项目成本管理八、项目质量管理九、项目人力资源管理十、项目沟通管理十一、项目风险管理十二、项目采购管理2002年2月1日南京就被迫炸掉投资3000万元建设的紫金山景区的观景台。这座位于紫金山最高峰头陀岭的柱形建筑从建造伊始便因其貌似堡垒的外观以及兀立于头陀岭顶端的地理位置而遭到了南京市民的强烈反对两名东南大学的教师更是以观景台严重破坏了紫金山的自然景观而一纸诉状将南京市规划局告上了法庭。参见《北京晚报》2002年2月2日第8版：《南京被迫炸掉观景台》，记者左颖为什么南京紫金山观景台被炸？为什么有那么多的豆腐渣工程?–献礼工程（进度）–偷工减料（成本）–层层转包（采购）为什么银行的贷款收不回来？–风险管理为什么那么多的信息化项目都失败了？–骨干跳槽、调动（人力）–需求经常变动（范围）为什么？一、项目管理考与用现代管理的两个热点项目管理战略管理核心竞争力企业流程再造企业业务外包供应链管理电子商务企业资源计划（ERP）知识管理学习型组织战略管理金字塔向扁平化转变中层经理取消？–人事、财务、行政等基本职能保留–其它按项目运作，项目经理–纵向管理变成价值链管理–一端是客户，一端是总经理职能管理论综合化–财务与成本管理–人力资源管理–质量管理等项目管理鲁布革工程管理经验中国建筑业协会近日发出通知，要求总结推广15年来学习鲁布革工程管理经验。所谓“鲁布革”，就是15年前的日本大成建设公司，以低于标底40%中标承包了我国第一个世行贷款项目云南鲁布革水电站引水工程，并比合同工期提前五个月优质高速地完成了该项目。其主要经验是把竞争机制引入工程建设，实行招标投标制；工程施工实行总承包方式；现场管理机构和作业队伍精干灵活；追求综合经济效益。“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。”——华罗庚实践证明，越是关系国民经济命脉和国防安全的重大科技与建设项目，越要实施严格的科学管理，始终注重质量管理；越是高科技，越要加强管理，讲求质量和效益，这样才能取得成功。——江泽民——节选自《在表彰为研制“两弹一星”做出突出贡献的科技专家大会上的讲话》管理科学，救国之道——朱镕基如何拧螺丝如何算拧紧了螺丝？信息化，不能搞形象工程，不能搞没有效益的信息化，不能为了信息化而信息化。——朱镕基1965年，国际项目管理协会IPMA成立（30多个成员）。我国在1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，并成为IPMA之团体会员。其前身是华罗庚教授亲自创建的“统筹法－优选法学会”。IPMP的四个级别我国有了顶级项目管理专家空军总装备部少将张鹏、新华网总裁周锡生等４人获得中国首批国际项目管理专业资质（ＩＰＭＰ）Ａ级证书，另有９人获得首批Ｂ级证书。此次颁证标志着中国已经成为目前世界上仅有的５个有能力举办ＩＰＭＰＡ、Ｂ、Ｃ、Ｄ全部四个专业资质认证的国家之一，也意味着中国具有了国际认可的顶级项目管理专家。1969年，美国项目管理学会（PMI）成立。全球最大的项目管理组织—近年来在我国的推广力度很强。目前，国内有若干分支机构。—PMP考试传统项目管理。–大致从上个世纪40年代到70年代–重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面的管理。现代项目管理。–从70年代到现在。–更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理。–美国项目管理协会1987年出版《项目管理知识体系指南》（PMBOK）为现代项目管理形成的里程碑。项目管理的发展精确性处理复杂问题的能力可维护性和可更改性保持记录假设分析使用简便速度项目管理软件的益处学习项目管理的意义考试应用项目管理的精髓系统受控项目管理的观念项目管理的制度项目管理的表格项目管理信息系统项目管理得知识与技能（软件）实用项目管理的解决方案项目管理不但要热起来，还要用起来！二、项目管理基础以下哪些是项目？每天接待客户的投诉？接待并解决王五的投诉？信息系统的开发与维护？信息系统的开发？信息系统的维护？Project与Operation比较共同点：–由人来实施–受制于有限的资源–需要计划、实施和控制项目的含义项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。一次性–一次性不意味着项目历时短。–项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。建造人民英雄纪念碑。–市场机会稍纵即逝——一次性–项目团队的临时性。独特性：一个方案实施两个企业，两个项目？渐进明细–厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计大型项目（Programs）–统一管理的一组相互联系的项目–有时也包括持续运作的成分–大型项目经理（ProgramsManager）–国家自然科学基金委管理、遴选项目–期刊、报纸是大型项目，每期是一个项目–ProgramManagement&ProjectManagement子项目（Subprojects）–基于项目过程的子项目，如某一项目阶段–根据人力资源或技术划分的子项目项目投资管理：项目的遴选–ProjectPortfolioManagement与项目相关的概念标准和规则–是否强制执行？–标准转化为规则，如关键路线法–规则在不同层次上遵循国际化–货币–时差文化影响社会—经济—环境影响的持续性–川藏公路对西藏的经济和生态的影响–项目的日常管理只是项目成功的必要条件，非充分条件。社会经济的影响项目管理的知识与实践一般管理的知识与实践应用领域的知识与实践项目管理知识体系（PMBOK2000）（项目，项目过程）项目专家企业对象知识体系（企业生产流程，产品生产流程）生产专家新产品专家企业技术师（技术员，工程师）行业专业技术知识（建筑技术，IT行业技术）技术专家项目技术主管（结构工程师，IT系统工程师）全能项目经理（懂项目、管理、技术、企业产品生产流程）项目技术领导（设计师）企业业务领导IT项目经理（缺少生产流程知识）企业行政领导企业管理者（车间主任）普遍管理知识体系（组织论，行为学，经济学）管理专家项目职能管理者（预算师，合同师，进度计划师）项目管理三要素之间的关系目的(客户满意度)范围组织时间成本质量项目管理的六要素第一层：范围（功能）第二层：范围、成本第三层：范围、成本、质量第四层：范围、成本、质量、进度第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意项目成功的不同层次关于客户客户是我们的衣食父母。（物质层面）客户是上帝。（精神层面）客户对你最好的尊敬，就是接受你的服务（产品）。客户定律1、顾客永远是对的2、顾客如果错了，请参照第一条执行。他们这样对待客户真诚到永远–海尔（Haier）努力让顾客感动–格兰仕（Glantz）让我们做得更好–飞利浦（Philips）顾客是我们的首席执行官–思科（Cisio）如何面对“难缠”的客户主动出击–真诚地微笑、彬彬有礼地问好、小心翼翼地干活不给对方说“不”的机会–是、是、是、是、积极地干活使对方多多说话所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目利害关系者对项目的需求和期望。看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。–范围、时间、费用、质量–人力资源、沟通、风险、采购、综合如何看待项目管理？项目管理知识体系项目管理4.项目整体管理4.1项目计划制订4.2项目计划实施4.3整体变更控制5.项目范围管理5.1启动5.2范围计划编制5.3范围定义5.4范围核定5.5范围变更控制6.项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.3历时估算6.4进度计划编制6.5进度计划控制7.项目费用管理7.1资源计划编制7.2费用估算7.3费用预算7.4费用控制8.项目质量控制8.1质量计划编制8.2质量保证8.3质量控制9.项目人力资源管理9.1组织的计划编制9.2人员获取9.3班子组建10.项目沟通管理10.1沟通计划编制10.2信息发布10.3绩效报告10.4管理收尾11.项目风险管理11.1风险识别11.2风险管理计划编制11.3定性风险分析11.4定量风险分析11.5风险应对计划编制11.6风险监控12.项目采购管理12.1采购计划编制12.2询价计划编制12.3询价12.4供方选择12.5合同管理12.6合同收尾三、项目过程管理项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。（产品过程）不同的项目类型可以具体化为不同的阶段子项目也可以具有不同的项目生命期。项目管理过程一般归纳为五个过程组–启动–计划–实施–控制–收尾过程、阶段和生命期启动过程计划编制过程控制过程实施过程收尾过程(箭头表示文件及可归档事项的流向）某一阶段中的过程启动过程计划编制过程控制过程实施过程收尾过程设计阶段启动过程计划编制过程控制过程实施过程收尾过程实施阶段前一阶段…后一阶段…各阶段的交互作用明确项目的环境和约束明确项目的目标与范围界定对候选项目进行可行性分析选定项目启动阶段公开发行出版物的招标信息国家、部门、地区的《规划》、《指南》企业的战略规划对竞争对手产品的分析客户的反馈相关或联盟企业的要求企业外部人的建议项目的来源弃权机制与外来构思的处理弃权声明书头脑风暴法会议评审德尔菲方法同行通信评议要素加权分析法定性与定量的结合获利能力指标内部收益率投资回收期项目选择的方法头脑风暴法头脑风暴法（集思广益法）–通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生出大量创造性的意见。头脑风暴的作用–打破思维定势，鼓励开放性的思考–发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见–打破交流障碍，形成团队精神–防止少数人控制会议头脑风暴的做法将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。–提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。–提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随时跳过。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。–提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。–提示：此过程一般持续5-20分钟，视议题复杂程度而定.复查意见记录，去除完全重复的条目–提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。想象力的训练一个和尚上山与下山–早晨出发–一天上山，一天下山问：–两天中有无这样的时刻与地点：在同一时刻经过同一地点？–若有，如何证明？换一个角度游，你就是第一！！！技术可行性成本可行性规章制度可行性大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。进度安排可行性其一，所设定的项目进度是否合理可行？其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游）运营可行性考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。其他方面项目的可行性分析要素加权分析方法的举例优选矩阵的结构优选矩阵的举例组织评标委员会申请公证未中标单位收回招标文件，退还投标保证金组织招标班子编招标文件和标底招标公告、资格预审发招标文件答疑、接收投标文件开标、询标、评标决标、与中标单位签订合同中标单位履行合同项目的招投标项目经验资质技术实力用户数及相关证明材料财务状况近3年营业额近3年现金流近3年支出状况项目管理能力企业领导对项目的重视程度项目经理项目质量管理计划项目进度计划系统集成商的选择技术方案实施方法论对需求的理解具体的实施方案与合作伙伴的关系维护与升级的安排报价报价的依据价款总额付款方式价格折扣售后服务的安排FIDIC是“国际咨询工程师联合会”法文名称FédérationInternationaleDesIngénieurs-Conseils前5个字母。FIDIC英文名称是InternationalFederationofConsul