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项目管理基础专业、敬业1.掌握项目管理基础理念2.了解产品开发总体流程3.了解项目团队组建方法4.掌握项目风险管理的方法和技巧5.掌握项目进度计划制定技巧6.如何有效开展项目例会7.掌握项目问题管理的方法和技巧8.掌握项目变更管理的方法和技巧目录一项目管理概述★项目及项目管理定义，项目团队的组建★项目管理的领域★项目管理的5个过程域★过程域在产品开发项目中的映射专业、敬业1.项目及项目管理定义，项目团队的组建1.项目及项目管理定义，项目团队的组建专业、敬业项目管理：项目管理是通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。项目团队的组建：由项目经理落实组建团队的人选，即各专业代表,由各专业代表按职责范围组建各自的子团队成员。专业、敬业项目管理领域项目综合管理项目计划管理项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目变更管理项目问题管理项目文档管理2.项目管理领域专业、敬业3.项目管理的5个过程域专业、敬业4.5个过程域在开发项目管理活动中的映射5个过程域是可以重复的，可以在某阶段或跨阶段进行专业、敬业二产品开发各阶段主要工作内容KOCSEVTDVTPVTMP立项阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段DR1DR2DR3DR41.召开项目开工会（MKTPL)2.主导制定立项论证阶段详细计划PJM)3.组织编写业务计划书（MKTPL)/概要进度计划(PJM)4.进行立项论证决策前沟通（PJM)5.识别客户需求（产品和质量），并组织产品的架构文档(SE)；6、构建项目运作环境(PJM)1.主导制定计划阶段详细计划(PJM)2.检查采购计划清单，决策物料是否需要提前采购（PJM)3.主导优化业务计划书（MKTPL)/制定项目详细计划(PJM)4.进行计划决策前沟通（PJM)5.对产品开发计划阶段进行项目经验教训总结（PJM)6、组建项目团队，制定项目工作方式。（PJM)1.拟制项目合同书并同PAC签定合同书（PJM)2.准备好开发阶段项目环境(PJM)3.初始产品采购决策（PJM)4.主导准备早期销售决策材料（MKTPL)5.对产品开发开发阶段进行项目经验教训总结（PJM)1.量产通用物料采购决策（PJM)2.优化业务计划书、进行产品发布风险评估（MKTPL)3.对产品开发验证阶段进行项目经验教训总结（PJM)1.产品开发发布阶段工作手册（MKTPL)2.产品开发项目总结（PJM)专业、敬业KOCSEVTDVTPVTMP立项阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段DR1DR2DR3DR4DVT实验DMT实验PMT实验CVT实验原型机验证测试：方案可行性工艺可行性性能可行性设计验证测试：外观检查性能测试读碟能力可靠性测试等……设计成熟度测试:外观检查性能测试读碟能力测试环境试验包装储存试验……生产成熟度测试:外观检查性能测试软件成熟度测试老化试验生产工艺评价设计确认测试专业、敬业三PDT团队及各阶段与各角色主要工作PJMSalePLPPLIPLTSPLRDPL服务技术支持软件硬件结构SE沟通客户器件优选采购供应商管理试制工艺生产测试平面项目进度的控制和项目工作的协调培训PM客户需求管理产品认证生产计划QPL质量策划质量控制产品规格需求计划管理TE产品测试专业、敬业四项目计划制订和控制方法项目计划及子计划概述如何制定项目计划专业、敬业1.项目计划及子计划基本概念项目计划的制定：与项目相关人员讨论，确定项目的总体目标和计划；根据项目总体目标和计划，与项目团队成员一起，共同将项目总体计划分解成可执行的、清晰的项目活动和项目计划，平衡项目期间的各项资源，并设立关键的监控点和控制基线；项目计划监控：根据项目目标与计划，合理分解、分配工作任务，能够采用管理工具（工作进度表、活动检查表、日程表、项目阶段评审等）有效跟踪项目团队成员工作进展状态，发现偏离及时采取措施，并在必要时及时调整计划，以促进计划的有效执行；项目时间计划控制合理，项目总体时间计划和子项目时间计划在项目允许的偏差范围内；子项目管理：要求子项目的负责人对子项目的项目时间计划进行管理，通过对各子项目时间计划的控制和衔接管理，确保项目的总体时间计划在控制允许的范围之内。项目计划工作基本内容专业、敬业2.如何制定项目计划2.1项目范围的基本要素需求：客户要求内部要求国家或区域要求项目范围：管理范围各专业（范围）的工作目标及要求可以开干了专业、敬业一个完整的计划包括以下要素：任务名称及层次时间进度阶段里程碑资源成本完成标志上层任务的约束下层任务的配合产品计划包：资源计划质量管理计划风险管理计划沟通计划成本管理计划进度计划项目计划不仅仅是进度计划2.2计划的内容2.3计划的种类专业、敬业2.4计划制定的方法考虑落实、关联及约束关系充分沟通：相互关联的子计划／职能部门专业、敬业2.5计划制定的方法正推法倒推法交叉法根据目标倒推，根据关键路径正推1.确保开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合2.组织制定WBS，并督促核心项目组成员（各PL)详细制定各功能领域的WBS3.制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动按周检讨,紧急是按天检讨。专业、敬业（非）关键路径不可缩短关键路径是项目计划中最长的路线“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”关键路径是相对的：在采取一定的解决措施之后，关键路径有可能变为非关键路径。如处理不当，非关键路径也有可能变为关键路径。2.6几个概念专业、敬业立项论证计划开发验证发布项目启动（1）（2）（3）（4）项目合同书项目任务书市场管理由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程。2.7计划制定的时机专业、敬业排定项目的里程碑计划，报产品线总监或授权的项目管理部部长批准，由项目经理发布在公司内部相关部门。项目经理对新产品开发进度、质量及预算和产品成本总体统筹、实时跟踪；项目经理组织项目开发过程中的各阶段里程碑确认工作，并对里程碑会议内容进行记录、跟踪、建档及管理；项目经理对项目进展情况及时汇总、并向产品线总监汇报2.8项目计划的拟制，批准，发布专业、敬业五项目计划关键监控点的设置及追赶计划★如何检讨计划★如何设置关键监控点★项目计划控制的难点★如何监控计划的执行★计划按时或缩短的诀窍专业、敬业1.如何检讨计划检讨范围和目标计划的涵盖范围是否不够?不同范畴(范围)计划的目标是否在计划中得到体现:活动及阶段性目标每个任务:目标、责任人、完成及优先级？评估活动检查有无遗漏检讨有无资源的限制冲突善用现有的资源或管道－不要从零开始资源的评估预防找出威胁或风险事先预防应变计划－－多套方案，并行进行专业、敬业2.如何设定关键监控点－1监控点的选择不能太疏，否则计划容易失控；监控点的设置也不能太密，以免重点不突出和监控成本太高；监控点必须是对计划的进程影响较大的点，只有这样，监控才有意义；监控点一般选择关键任务完成点（关键路径上的任务）、重点任务完成点、非资源驱动型的任务完成点（容易转变为关键路径）及多个任务汇合点（关键点）；需要其他部门配合完成的任务。专业、敬业2.如何设定关键监控点－2从以下方面设定关键监控点：来源于关键路径来源于：一旦延误、错误等不可追回或变为关键路径的活动或项目来源于：关键的确认活动来源于:“三新”和不同要求的实现来源于：高成本的活动来源于：自身欠缺知识、经验或能力的部分……专业、敬业2.如何设定关键监控点－3关键监控点的目标设定关键监控点的时间或活动设定：错误的方法：设定在关键事件发生的时间点或活动的结束应该放置于：其关键过程或上级关联活动专业、敬业3.项目计划控制的难点1、研究与发展缺乏先例，有未预计到的技术问题2、由于新技术或需求变动而造成的计划改变3、专业人员固有的乐观主意4、客户对进度的压缩要求在后续风险不可控，时间无法确定的情况下，可以与客户一起设置前置的决策点，确认是否可以实现客户提前的计划要求专业、敬业如何监控计划的执行•例行控制在周例会等例行工作中情况汇报和检查等，及时发现问题和进行评审•非例行控制通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多计划按时或缩短的诀窍拆分关键路径上的活动，实现并行专业、敬业六项目例会高效召开的方法和技巧★会议前：会议前准备：1。会议议题的提前通知及讨论资料准备。2。固定项目例会时间及地点。★会议中：1。会议议题的时间分配及进程把握。2。掌握项目例会中的沟通技巧来确定工作的实行方法等。★会议总结：1。项目需要进行的工作及责任人和预计完成时间等。2。对上次会议决定的工作完成质量进行评价。专业、敬业1.会议前准备1.2议题回顾时，检讨主要内容：主持人该准备什么呢？1.主持人的准备1.1会议议题的准备和收集1.3提醒各位刷新项目风险及问题点清单回复会议通知发布时应该同步通知会议议题。1.2.1review计划（包含主计划和子计划）：a.核实计划的达成情况；b.对未达成的计划，进行偏差调整（如计划调整；制订更细节的计划降低影响；或是资源检讨确保计划可以被追赶）；1.2.2风险review：需要与各风险责任人确认改善措施的实施及实施效果；检讨有无新增风险；建议如果改善措施需要到样机或是试产验证时，可以进行标示，避免每周都做无用功。1.2.3会议纪要review：建立一种会议前回复问题点清单的模式，这样节省大家的时间，会前花5分钟就可以了。1.2.4问题review：在项目组成员进行汇报时，对于重点问题，需要记录并进行跟进。专业、敬业2.项目例会议题基本议程建议总计划review（10’)各专业进度汇报(3x6=18’)风险review（30’)问题点review(30’)Others(15’)项目例会议程建议按照以下顺序进行1.项目经理整体通报现阶段项目关键监控点2.各专业通报各专业的进度，每个专业代表汇报时间控制在3分钟以内，最迟不要超过5分钟；3.确认现阶段风险演变状况及是否有出现新的风险；如出现新的风险，需及时添加进去；4.各责任人简短汇报各问题点实施状况，建议提前回复以提高项目例会效率（重点关注Delay的产生重大影响的问题点部分）5.其他议程解读如右此五大议程为通用的项目例会议程，不因阶段产生变化。但各阶段的会议议题可以根据重点而不一样会议中专业、敬业3、会议总结1.总结会议达成的下一阶段工作实施及完成时间等。强调目前项目需要重点关注的地方。2.评价会议考勤的小结。上次会议任务达成的情况评价（时效及质效）。哪些方面需要改善和注意的地方。专业、敬业七风险管理★风险管理使用的模版介绍★风险管理1.项目中风险管理具体开始的阶段2.风险分析评估及其分析角度3.风险管理活动中的角色与职责4.风险升级渠道5.风险监控步骤与方法专业、敬业1.风险管理使用的模版介绍风险序号风险类型风险及风险影响描述发生概率影响程度风险等级风险响应措施风险责任人风险状态风险实际发生日期采取措施12专业、敬业2.1风险管理模式2.风险管理风险识别制定风险管理计划风险评估风险跟踪和监控项目风险库01PDT03风险处理责任人/PDT04PJM及各PL05公司项目管理部门风险响应计划跨项目风险管理02PDT专业、敬业影响程度高低发生概率高低高高高中中中低低低风险等级评估图中中风险评估的两个维度风险概率风险影响每个维度分：High、Medium、Low风险指数＝风险概率×风险影响度2.风险分析评估专业、敬业1）技术方面：产品组成的电子，结构，软件，平面是否有新功能要求？2）生产过程：是否存在新的工艺要求？3）测试方面：是否能完全满足客户要求，测试设备的购买等？4)进度方面：项目进度是否压缩，存在的风险点。5）需求方面：客户的需求是否有