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11Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程项目管理的目标和任务1.项目的实施阶段包括①设计前的准备阶段；②设计阶段；③施工阶段；④动用前准备阶段；⑤保修期(招标投标阶段为干扰选项)2.项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。3.项目管理内涵：自项目开始（设计准备阶段）到项目完成（保修期），通过①项目策划和②项目控制，使项目的①费用目标、②进度目标和③质量目标④安全目标得以实现。其中，（1）“自项目开始（设计准备阶段开始）至项目完成（保修期结束）”指的是项目的实施阶段。（2）项目策划指目标控制前的一系列筹划和准备工作。（3）费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标4.项目管理的核心任务是项目的目标控制，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。5.业主是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者，业主方的项目管理是项目管理的核心。6.项目管理的五个类型：1Z2010111.建设工程项目全寿命周期包括决策阶段、实施阶段和使用阶段（运营阶段或运行阶段）；2.项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。3.工程管理包括三个阶段：①决策阶段管理②实施阶段的管理，即项目管理③试用阶段（或称运营阶段，运行阶段）的管理。注意项目管理和工程管理的区别4.国际设施管理协会所确定的设施管理的含义，包括物业资产管理和物业运行管理。5.建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。1Z2010131.建设项目工程总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，包括①设计前准备阶段②设计阶段③施工阶段④动用前准备阶段⑤保修期施工总承包≠工程总承包，2.建设项目工程总承包方项目管理的主要任务：①安全管理②项目总投资控制和工程总承包方的成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理2⑥信息管理⑦与建设项目工程总承包方有关的组织和协调3.工程总承包管理的内容：①工程总承包的管理应包括项目办的管理活动和工程总承包职能部门参与的项目管理活动。②工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并批准的变更范围，也应列入项目管理范围。③工程总承包项目管理的主要内容应包括：（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；（2）实施涉及管理，采购管理，施工管理，试运行管理。（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、执业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。4.项目范围管理指的是保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程，主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。1Z2010141.施工方项目管理的目标应符合合同的要求，包括：（备注：和工级的不同）①施工的安全管理目标；②施工的成本目标；③施工的进度目标；④施工的质量目标。2.当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期和质量目标负责。1Z201020建设工程项目的组织1.控制项目目标的主要措施：①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施，组织措施是最重要的措施。（考试中任何一个措施都是重点）2.组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。3.组织分工反映了一个组织系统中各子系统和各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。4.工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。（图要掌握）5.组织工具用图或表的形式表示各种组织关系，包括:①项目结构图②组织结构图（项目管理组织结构图）③工作任务分工表④管理职能分工表3⑤工作流程图⑥合同结构图1Z2010211.项目结构图中，矩形表示工作任务（工作对象），矩形框之间的连接用连线表示。同一建设工程项目可有不同的项目结构分解方法，2.编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。为了有组织的存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。1Z2010221．项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别表达的涵义矩形框含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务(项目的组成部分)一个项目的组成部分（工作任务或工作对象）直线直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)一个组织系统中的组成部分(工作部门)单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线工作流程图反映一个组织中各项工作之间的逻辑关系表示工作，菱形框表示判别条件单向箭头表示工作之间的逻辑关系2.常用的项目组织结构模式包括：①职能组织结构：可对直接或非直接的下属部门下指令；多个矛盾的指令源；在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系。②线性组织结构：只能对直接的下属部门下达工作指令；每一个工作部门只有一个直接的上级部门；唯一指令源；在特大组织系统中，指令路径过长可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难；不允许出现多重指令和越级指令③矩阵组织结构：适宜用于大的组织系统；指令来自纵向和横向两个工作部门，指令源为两个；纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由最高指挥者进行协调或决策.矩阵组织结构适宜用于打得组织系统。3.项目管理组织结构图反映①各工作单位、②各工作。部门和③各工作人员之间的组织关系（指令关系）。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。项目组织结构图应反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系1Z201023\1Z2010241.业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理行为，各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。2.方法：①对管理任务进行详细分解②协调和组织工作。3.在项目的进展过程中，应视必要对工作任务表进行调整。4.管理职能分工表：反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工；表中用拉丁字母表示管理职能。可用于企业管理和项目管理（比工作任务分工表多一个）。1Z2010251.工作流程组织包括：①管理工作流程组织：投资、进度控制、合同管理、设计。变更流程。4②信息处理工作流程组织，如月度报告的数据处理。③物质流程组织：设计工作流程、采购工作流程和施工工作流程注意设计变更流程属于管理工作流程组织，设计工作流程属于物质流程组织。1Z2010301.工程项目策划是专家知识及信息的组织和集成的。过程，实质是知识管理的过程，是一个开放性的工作过程。1Z2010311.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。1Z2010321.建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案建设工程项目实施阶段策划主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设，其基本内容包括：②项目目标的分析和再论证（注意其中的项目功能分解和建筑面积分配两点）1Z201040建设工程项目采购的模式1Z201041我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。国际上采用设计竞赛，设计竞赛与设计任务的委托没有直接关系，设计竞赛的结果只限于对设计竞赛成果的评奖，不能作为选择设计单位的依据。1Z2010431.建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生。产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计和施工的分离引起的投资增加，设计和施工的不协调影响建设进度等弊病。（两个克服）2.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”（在于节约投资），其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的，多数采用变动总价合同。3.国际上，民用建筑项目工程总承包招标多数采用项目功能描述的方式。而不采用项目构造描述的方式。4.建设项目工程总承包方的工作程序：（排序）（1）．项目启动：①任命项目经理②组建项目部（2）．项目初始阶段：①进行项目策划②编制项目计划③召开开工会议④发表项目协调程序⑤发表设计基础数据⑥编制计划⑦确定项目控制基准（7）．合同收尾：①取得合同目标考核证书②办理决算手续③清理各种债权债务④缺陷通知期限满后取得履约证书（8）．项目管理收尾：办理项目资料归档，对项目部人员进行考核评价、解散项目部1Z201044（P44-47，阐述施工总承包和施工总承包的特点以及两者的区别）类型内涵特点施工总承包模式由业主委托的施工总承包单位可将部分施工任务委托给符合资质的分包单位：业主同意；有资质；主体不能分包。进度控制方面：施工图设计全部结束后才进行施工总承包招标，建设周期较长，限制了在建设周期紧迫的建设工程项目上应用。合同管理方面组织与协调方面：对业主有利施工总承包管理模式施工总承包管理单位和分包单位都由业主委托，施工总承包管理单位一般不参与具体工程施工。进度控制方面：不需要等待与施工图设计完成后再进行施工总承包管理的指标，分包合同的招标也可以提前，有利于提前开工，缩短建设周期。5合同管理方面组织与协调方面平行发包模式业主平行委托多个施工单位进行施工，不委托施工总承包或施工总承包管理单位2.当采用施工总承包管理模式时，每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可；而采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。3.对分包单位付款：分包和谁有合同关系就由谁付款。4.施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费。1Z2010451.按照合同规定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。2.采购管理应遵循的程序：其中注意：（2）进行采购策划，编制采购计划（4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位。1Z201050建设项目管理规划的内容和编制方法1.建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理范畴；1Z2010511.项目管理规划大纲和项目管理实施规划的区别：前者内容中都是规划，后者是计划。2.对以下内容适当加以补充或深化则将更有利于项目的实施：其中注意：（2）关于安全管理计划（8）关于价值工程的应用（9）不可预见事件的管理1Z2010521.项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制，项目管理实施规划由项目经理组织编制1Z201060施工组织设计的内容和编制方法1Z2010611.按编制的广度、深度和作用的不同，施工组织设计。可分为：①施工组织总设计②单位工程施工组织设计③分部（分项）工程施工组织设计区别：①中没有措施③中没有技术经济指标2.施工组织总设计是以整个建设工程项目施工为对象的。1Z2010621.施工组织总设计的编制原则：其中注意几个重视：（1）重视工程的组织对施工的作用（3）重视管理创新和技术创新（4）重视工程施工的目标控制（7）合理部署施工现场，实现文明施工。2.关于施工组织总设计的编制依据和单位工程施工组织设计的编制依据的区别：前者要求笼统，后者要求具体。3.编制程序中，注意：（1）拟定施工方案后才可编制施工总进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）（2）编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量要反映各种资源在时间上的需求）1Z201070建设工程项目目标的动态控制1Z2010711.项目目标的动态控制是项目管理最基本方法论6项目目标动态控制的核心：在项目实施过程中定期进行项目目标计划值和实际值比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。1Z2010721.对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规