项目管理实战教程

未经允许不得翻印1项目管理实战教程中国项目管理研究委员会IPMP中国认证委员会武汉高登管理咨询有限公司主讲人：揭津荣未经允许不得翻印2主讲人揭津荣联合国工业发展组织中国投资与技术促进处绿色产业专家委员会委员中国项目管理委员会常委、副秘书长国际项目管理资质认证（IPMP）评估师清华大学国际工程项目管理研究院顾问亚洲十大培训师未经允许不得翻印3培训课程主要内容z项目管理综述z项目管理组织与体系建设z项目团队建设与人力资源管理z项目的范围管理z项目沟通管理z项目冲突管理z项目风险管理未经允许不得翻印4世界范围内项目管理动向20世纪中期现代项目管理开始成长为一门独立的管理科学与专业。一个交叉领域——管理科学与艺术在21世纪项目管理全球被视为是现代管理主流的一部分。现代社会中，项目管理已成为经济发展的重要构成要素，广泛用于各类项目的管理未经允许不得翻印5ISO21500《项目管理》国际标准开始制定ISO21500将在国家层面现行标准和工作的基础上制定，它将适用于所有行业和所有规模的组织，也将适用于项目管理的相关新用户或作为有较多经验的从业者的辅助备忘录。ISO/PC236包括三个工作组，分别为术语、程序和信息指南。ISO/PC236的秘书处由美国国家标准协会（ANSI）担任，主席为英国的吉米·弋登。未经允许不得翻印6变化中的世界项目管理对中国的意义–适应经济体系的重大变化–适应国内国际日趋激烈的竞争从长远来看，中国将会变得更有效率、更具竞争力。到2025年，中国将超过日本成为世界第二大对经济强国如何实现呢?——加大对科学、技术和教育的投资，其中也包括项目管理领域未经允许不得翻印7关键成功要素:KSFs关键成功要素1：标准化的方法。关键成功要素2：有一个适用于机构项目管理全过程的方法，并且将该方法融入到整个的增值环节中。关键成功要素3：把项目管理融入到组织战略的制定过程中，而不是把项目团队当作一个临时性组织。未经允许不得翻印8关键成功要素:KSFs关键成功要素4：把项目管理技能融入到公司的其他核心能力中。关键成功要素5：衡量并控制项目变更造成的影响。关键成功要素6：运用规范的冲突管理方法。（引自财富500强项目管理基准制订论坛）未经允许不得翻印9国内项目管理的发展国内项目管理已经迅速成为一门重要的管理学科和技能。许多企业不仅仅学习并推行项目管理的先进运作与管理思维模式，努力提升其组织的项目管理能力，一批项目经理，成为企业的中坚力量。未经允许不得翻印10未来企业经营管理的三大支柱战略管理项目管理营销管理未经允许不得翻印11我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。——华罗庚在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用。——戴维.克利兰未经允许不得翻印12全国范围内，项目管理系统建设发展不平衡，项目管理成熟度介于“混乱级”和“标准级”之间。整体成熟度，部分达到“规范级”，但没有一家真正进入“精益级”。现状的另一面项目管理系统尚未统一完善，项目依然靠经验管理为主OPM3等级划分原理第五级：战略级过程持续改进过程控制战略规划定性定量等级1：混乱级等级2：简单级等级3：规范级等级4：精益级等级5：战略级过程持续改进过程控制战略规划定性定量等级1：混乱级等级2：简单级等级3：规范级等级4：精益级等级5：战略级未经允许不得翻印13经验管理状态下的企业项目管理项目组织建立困难，资源调动棘手企业各项目执行好坏程度起伏较大企业领导人常常充当消防队员未经允许不得翻印14国外著名的工程公司项目能力强在那里？具备完整实用的工程项目管理体系•业务规划能力•技术创新能力•精细过程能力•项目管理能力未经允许不得翻印15项目管理是管理学最大的创新之一为什么项目管理在全世界发展如此迅速，因为项目管理领域的回报率高，每年是20—30％。项目管理的本质，就是在各种资源有限的条件下，把一次性的工作做好的方法和艺术。未经允许不得翻印16项目的定义•《质量管理——项目管理质量指南》(GB／T--2000idtIS010006：1997)中将项目定义为：“由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。”•项目是为实现特定目标的一次性任务。未经允许不得翻印17项目的主要属性独特性/一次性多目标属性生命周期属性相互依赖性冲突属性未经允许不得翻印18项目的三重约束性能费用时间功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标未经允许不得翻印19采用系统工程的思想系统工程的思想、目标管理的方式、科学先进的工具、目标管理的方式、科学先进的工具范围范围定义,范围规划结构分解,变更控制进度活动排序,时间估计网络计划,进度控制前锋线费用资源规划,成本估算,成本预算,成本控制,挣值法组织组织设计,责任分配,团队建设,沟通管理,质量质量规划,质量保证质量控制,ISO9000PDCA循环法多目标体系项目实施理念项目实施理念相关利益者满意未经允许不得翻印20项目利益相关者是在项目绩效和/或成果中有既定利益，或者受项目约束的人群或团体。包括客户、决策制定者、供应商、项目团队、政府有关部门、项目用户、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等。每个利益相关者都可以直接或间接地去影响项目。未经允许不得翻印21项目利益相关者——参加和可能影响项目工作所有个人或组织成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”政府分承包商职能经理内部客户上级领导经理们掌握的内部资源同事团队发起人外部客户供应商团队负责人团队成员团队成员团队界限企业界限团队包含系统界限军方未经允许不得翻印22项目启动识别项目相关者任何一个项目都要重视项目相关利益者管理列出所有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。对所有干系人的利益关切点进行分析。不同利益相关者对项目的影响力是不同的，需要对主要利益相关者的重要性进行排序，以便给予不同力度的关注。用80%的精力花在20%的主要相关利益者身上。未经允许不得翻印23项目管理定义项目管理是一种基于系统思想与权变理念、面向对象的组织管理方法论。它包括以目标为导向的临时性组织系统管理方法体系和以项目为导向的长期性组织变化管理方法体系。。未经允许不得翻印24项目管理的特点项目管理的对象是项目或项目化的运作项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想项目管理的组织具有临时性、柔性和扁平化的特点项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制未经允许不得翻印25项目管理的特点项目管理的方式是目标管理项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性未经允许不得翻印26两个层次：企业层次、项目层次四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、综合管理46个要素;27个模块项目管理的主要内容未经允许不得翻印27不同生命周期的项目管理项目管理内容C—概念阶段，主要工作是组织好可行性论证D—开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备E—实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F—结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作CDEF工作量时间未经允许不得翻印28国外最强调国外最强调//目前国内最目前国内最薄弱的阶段薄弱的阶段对项目的影响未经允许不得翻印29工程设计是工程建设的灵魂,是处理技术与经济关系的关键环节,是影响投资最大的阶段。在初步设计阶段,影响项目投资的可能性为75%~95%;在施工图设计阶段,影响项目投资的可能性为5%~35%。未经允许不得翻印30项目管理的五个过程组启动计划实施控制收尾启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程未经允许不得翻印31项目管理的9大知识领域质量管理范围管理时间管理成本管理沟通管理沟通管理人力资源人力资源管理管理风险管理风险管理采购管理采购管理综合综合管理管理未经允许不得翻印32建设工程的项目管理建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。是指在工程项目整个寿命期内，为了满足或超出项目利益相关者对项目的要求，运用各种相关知识、技能或手段的进行具体的运作方法，它是项目管理知识在工程项目中的应用和创新，是一个完整的动态过程模式。未经允许不得翻印33按五方主体分类业主设计施工供货总承包三管三控一协调‡安全管理z投资/成本控制z进度控制z质量控制‡合同管理‡信息管理”组织协调按合同界定的任务范围进行项目管理工程项目管理——类型/任务/范围项目管理类型各方任务范围项目管理任务未经允许不得翻印34项目生命周期项目生命周期概念阶段概念阶段规划阶段规划阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段商务计划商务计划选项计划选项计划定义计划定义计划(BASICDESIGN)(BASICDESIGN)详细设计采购和施工详细设计采购和施工试运行和验收试运行和验收一般项目承包方一般项目承包方切入点切入点前期工作前期工作实施阶段实施阶段基础设计工程总承包工程总承包立项可研、方案基础设计详细设计、采购、施工试运行后评估业主项目管理工程总承包（1）工程总承包（2）工程总承包（3）工程总承包（4）EPCLUMPSUMFEEPPLUSEPCLUMPSUMFS+FEEP+EPCLUMPSUMEPCTURNKEY未经允许不得翻印35建设工程项目总承包的组织在国际上，建设工程项目总承包的组织模式：一个组织既具有设计力量，又具有施工力量，由其独立承担建设工程项目总承包的任务（在美国较为常用）。由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设工程项目的的任务。由施工单位承接建设工程项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务。由设计单位承接建设工程项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。未经允许不得翻印36项目建设的成功业主方的工程管理设计方的项目管理供货方的项目管理施工方的项目管理业主方的工程管理建立工程管理系统项目建设的成功未经允许不得翻印37管理科学的思路量化的事情专业化专业的事情模块化简单的事情数量化复杂的事情简单化未经允许不得翻印38培训课程主要内容项目管理综述项目管理组织与体系建设项目团队建设与人力资源管理项目的范围管理项目沟通管理项目冲突管理项目风险管理未经允许不得翻印39项目组织规划项目的目标决定了整个系统的结构和项目的组织。项目组织规划就是根据项目工作分解，确定组织结构形式，选择合适的人员，进行责任和任务的分派。它分为两个层面的工作：一是组织管理层面确定具体的组织形式，要求确定项目负责人及其权限；二是项目层面，主要由项目负责人负责，会同职能主管完成项目实施需要的人员及资源规划。未经允许不得翻印40项目人的作用和角色本质的表现在人的作用和角色上。工作大都是人具体做的，其中的隶属关系、指挥关系、配合协调关系、衬托呼应关系、责任关系都是人与人（或执行者与执行者、责任者与责任者之间）、人与事、人与时间、人与空间的关系体现出来的。是人与人（或部门与部门）的互动和协同，是人或部门对责任的履行，是在预定事项可能发生也可能不发生的情况下的责任伴随过程。未经允许不得翻印41项目成功和失败原因组织。计划和控制。人的因素组织结构形式的使用对项目的绩效有着重要的影响。未经允许不得翻印42在项目管理中存在的问题需求定义问题比率团队组织问题比率项目运行问题比率定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力12.2%6.2%4.6%缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%合计43%合计23%合计34%StandishGroup,1484个项目，1997未经允许不得翻印43项目管理组织一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织未经允许不得翻印44职能式组织形式总经理部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工部门