项目管理实战精粹

讲师：崔冰项目管理实战精粹1.总是改变或者扩大项目期望，增量很小，但是加起来很惊人！2.项目开始时，项目范围不明确，也没有为工作包分配足够的时间3.在范围和需求明确之前，就需要确定完工日期4.主管只强调完工日期，我们更应该注重里程碑和质量5.不得不降低估算成本来赢取合同，但如此一来得担心有效完成目标6.有时候，那些并不涉及该项目的人为了体现他们的控制权而变更项目。7.工作流程不顺畅，太多的外部干扰，项目经理不知所措8.职能经理对计划只提供“口头服务”，9.不合作、协作、信任、沟通的文化氛围，相互戒备10.根据假设在制订计划，而这些假设在变化，计划未调整11.不能公开讨论问题，有些人在讨论中将技术评判看做是对个人的攻击12.很少以客户为中心，倾听客户的反馈13.重复劳动、任务重叠、分工不均衡，奖金不公平倾听项目组织的抱怨第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目计划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾第一单元：项目管理概述主要内容：什么是项目项目管理基本知识为什么需要项目管理？项目管理知识体系简介项目经理的能力要求项目管理13步现代项目管理的产生及PMI/PMP有没有一套方法论？Methodology什么是项目为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult奥运会房地产开发基础设施项目四大特性1、2、3、4、质量(Quality,Objective,requirements)成本(Cost,Budget)时间(Time,Schedule)牵一发而动全身范围风险项目的目标与制约质量受五个约束因素的影响资源项目成功的定义三要素:按时完成预算内质量符合预期要求功能性能期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果质量时间成本什么是成功的项目？再论：多快好省ToGetTheJobDownOnTimeAndOnBudget！项目经理:计划、组织、协调、控制负责实现项目目标的个人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives管理一个项目包括识别要求－做正确的事情确定清晰而能实现的目标－做正确的事情平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求上下贯通左右逢缘项目管理所需的技能硬技巧（方法、过程、技能）专业判断力：了解业界最佳标准计划、跟踪、控制WBS、CPM、GANT会议、报告软技巧（团队管理）物色资源、资源整合追求质量、力求完美，杜绝“差不多”团队建设、激励沟通协调、谈判、冲突解决PM=GM实施过程计划过程控制过程收尾过程InitiatingPhase启动过程项目结束项目开始资源投入时间五大过程组项目管理过程、过程组与知识领域的图解监控风险规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对项目风险管理结束采购管理采购实施采购规划采购项目采购管理报告绩效信息发布管理干系人期望规划沟通识别干系人项目沟通管理组建项目团队建设项目团队管理项目团队制定人力资源计划项目人力资源管理控制成本估算成本制定预算项目成本管理实施质量控制实施质量保证规划质量项目质量管理控制进度定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划项目时间管理核实范围控制范围收集需求定义范围创建工作分解结构项目范围管理结束项目或阶段监控项目工作整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程项目整合管理收尾监控执行规划启动过程组知识领域统计2208102第1步：项目选择第2步：干系人需求第3步：项目章程第4步：WBS分解第5步：进度计划第6步：资源估算第7步：团队建设第8步：质量保证第9步：资源协调第10步：绩效报告第11步：风险监控第12步：变更控制第13步：项目收尾项目管理13步启动阶段计划阶段执行阶段监控阶段帐前受命运筹帷幄按图索骥防微杜渐承前启后收尾阶段第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目计划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾项目管理基础课程要点WBS分解2.1进度计划2.2执行阶段3.0规划阶段2.0课程结构项目选择1.1项目章程1.3干系人需求1.2启动阶段1.0监控阶段4.0收尾阶段5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告4.3变更控制4.2风险监控4.1资源估算2.3质量保证3.2团队建设3.1资源协调3.3项目干系人积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织他们会对项目的目标和结果施加影响项目管理需要识别项目干系人确定各干系人的要求、期望、能发挥的作用对其影响尽力加以管理Stakeholder如果有分歧怎么办?不能漠视反对者的存在无论多坏的改变，都会使一些人受益；无论多好的改变，都会使一些人受损。“在考虑使用者的时候，不应该仅仅考虑那些产品的收获者，而应该考虑所有可能会影响到的人们。谁会因为这个解决方案而受到损失？他们会失去什么？如果我们不提前考虑，他们很可能会在随后出现来反对我们的产品，而这种反对有时会取得巨大的成功！”不存在不损害任何人利益的产品！项目经理的重要职责维系项目关键干系人的关系把握项目干系人的需求和优先级别维护需求规格说明书的规范性与可追溯性管理项目干系人的期望值，推动项目干系人的决策负责项目干系人的沟通和信息发布需求探询的常见方法文档研究问卷调查观察访谈探询技术比较客户需求的动态特性顾客期望层次：“每当我们有进步时，竞争者同样也会进步，而每当我们表现好时，顾客的期望也会跟着提高；所以不管我们有多好，我们都必须要更好。”—柯恩斯需求确认与转换管理过程需求管理过程(IBM的需求管理过程案例)软件需求管理过程的概貌Discover阶段Define阶段需求维护阶段理解客户的问题了解客户的现状了解客户业务模式个性化解决方案分析项目目标和成功因素需求分析和功能分析需求分析基线/产品基线建立需求矩阵需求/功能分析说明书SOW工作说明书需求变更单文挡需求变更控制需求跟踪需求配置管理项目管理基础课程要点WBS分解2.1进度计划2.2执行阶段3.0规划阶段2.0课程结构项目选择1.1项目章程1.3干系人需求1.2启动阶段1.0监控阶段4.0收尾阶段5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告4.3变更控制4.2风险监控4.1资源估算2.3质量保证3.2团队建设3.1资源协调3.3什么是项目章程项目章程ProjectCharter正式批准项目的文件项目目标、阶段里程碑、制约、假设与风险描述授权PM在项目活动中动用组织资源项目章程由谁来签发?通常由项目发起人（initiator）或赞助人（sponsor）签发，或组织中项目之外的相应层级的领导签发制约因素constraint：影响项目绩效的限制事先规定的预算合同条款项目在社会、经济与环保上具有可持续性组织结构与组织程序里程碑计划事件分包合同签署产品规格完成设计评审完成子系统测试完成第一台样机测试完成生产计划完成FebJanMar当前日期MayJunJulAugApr里程碑计划往往是关键的过程管理控制点1.规划项目整体进度2.项目里程碑评审3.进行项目阶段性内部验收4.对下阶段工作进行重新的论证和计划的调整5.里程碑报告样板第一单元项目管理概述第二单元项目启动第三单元项目规划第四单元项目执行第五单元项目控制与收尾项目计划在计划省一个小时，在执行时你至少要多花10个小时不做计划意味着混乱!!对项目而言，计划是头等重要的，因为项目所从事的是过去从未从事过的事情项目时间的20-30%制定项目进度计划根据产品结构和开发流程制定WBS制定主进度图，确定各个里程碑对WBS工作任务进行进度规划，形成二级进度图细化二级进度计划，形成指导各小组的更具体的活动进度安排项目管理基础课程要点WBS分解2.21进度计划2.2执行阶段3.0规划阶段2.0课程结构项目选择1.1项目章程1.3干系人需求1.2启动阶段1.0监控阶段4.0收尾阶段5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告4.3变更控制4.2风险监控4.1资源估算2.3质量保证3.2团队建设3.1资源协调3.3计划与基准基准（baseline）：范围、时间、成本三大基准断续改变、维持稳定计划：经批准的正式文件，用于指导项目实施与项目控制随时更新、与时俱进范围基准ScopeBaseline包括：经批准的详细项目工作说明书SOW相应的WBSWBS词典范围基准的变化将影响项目三角形范围基准的变更必须经过CCB审批PMI的原则：“不做额外工作“或称”不要镀金“（NoGold-plating）资源支付日期项目结构YX成本,收入物料计划的几个方面计划的主要方面记住5W2H一个好的计划是指导项目成功的关键1、大系统→小工作单元，复杂→简单，难以预测→易于预测，难以控制→易于控制2、制定项目计划、编制项目预算、分配工作的基础3、各个资源部门对项目有完整/深入/详细的共识了解WBS的作用WBS的四种类型按组成部分轮子自行车轮缘毂轮辐轮胎齿轮车架加速器按项目生命周期可研工程项目施工设计试车按功能用途电气新设施电力照明机械自控空调通风管线按地理区域地区A总部办公室1办公室2办公室3地区C地区B什么是工作包工作包–workpackage(工作细目)往往是可交付成果定义：WBS最底层的可交付成果或项目工作成分(component)能够对工作包进行：进度安排成本估算监视和控制单点责任人（RAM矩阵）工作包下面是进度活动(scheduleactivity)和进度里程碑(schedulemilestone)•WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的工作包可支持对进度和成本的充分估算；•WBS分解的标准：-分解后的活动结构清晰；-逻辑上形成一个大的活动；-集成了所有的关键因素；-包含临时的里程碑和监控点；-所有活动全部定义清楚；编写WBS的指导WBS的表示方法—树状结构办公自动化系统开发1.需求分析与设计2.系统实现与测试3.系统集成1.1需求分析1.2系统设计2.1代码编写2.2系统测试1.2.1概要设计1.2.2详细设计2.2.1单元测试2.2.2系统集成测试项目管理基础课程要点WBS分解2.1进度计划2.2执行阶段3.0规划阶段2.0课程结构项目选择1.1项目章程1.3干系人需求1.2启动阶段1.0监控阶段4.0收尾阶段5.0项目收尾5.1合同收尾5.2绩效报告4.3变更控制4.2风险监控4.1资源估算2.3质量保证3.2团队建设3.1资源协调3.3项目进度制定的工具前导图法/优先顺序图法（PDMprecedencediagrammingmethod)方框或矩形（节点）代表，用箭线表示将节点联系起来的编制项目网络图的方法也称单代号网络图法(AON)，多数项目管理软件采用此法PDM可以使用四种依赖关系或先后关系活动逻辑关系前导图法PDM前导图网络图:节点=活动,箭线=逻辑关系四种逻辑关系：ESEFLSLFESEFLSLF装配线工作准备BOMPurc.order采购订单启动FS关系SS关系FF关系SF关系生产设计工程接受箭线图法（ADM）用箭线代表(不代表逻辑关系），并在处将活动联接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法。也叫双代号网络图法（AOA），不如PDM用得广泛箭线图法只使用完成—开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系，可能需要使用虚拟活动dummyactivities（工作时间＝0，无工作内容）项目进度制定的工具活动节点活动前导活动时间成本人员a-5b-4ca6db2eb5fc,d8练习：绘制网络图请根据以上条件，绘制单代号网络图、双代号网络图、甘特图关键路径法(CriticalPathMethod)进