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1项目管理系列培训之二项目管理实操与技巧2越狱——如何打破“变革免疫系统”3越狱的启迪之一:前期调研以及项目计划资源管理（人、工具）越狱的启迪之二:风险管理备胎理论越狱的启迪之三:时间管理越狱的启迪之四:分析任务越狱的启迪之五:在当今社会中,一切将成为项目！——美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace9在企业中，所有的管理都是流程管理！在企业中，所有的管理都是对人的管理！在企业中，所有的管理都是信息管理！所有的男人都不是好东西！10项目与项目特征项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作独特性独特性，指改产品或服务与平常的产品或服务在某些方面有明显差别，需要创新。临时性不确定性临时性，指项目有明确的开始和结束时间，往往没有现成经验可以参照。资源调配困难。TemporaryUniquenessUncertainty项目计划基于估算和一定的假设条件，难免遇到风险和意外。项目开展需要根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划项目特征1112请每个小组写出生活或工作中的项目各一个。项目与日常运营的区别13项目日常运营项目经理职能经理项目组部门一次性执行持续不断独特性重复性实现目标结束项目维持运营负责人实施组织时限性目标目的战略管理、运营管理和项目管理间的关系战略管理运营管理项目管理支持战略目标的实现选择做哪些项目项目成果转化提出项目需求支持战略目标的实现战略实施路径为企业带来价值为企业带来提升价值的能力项目管理：运用相关的知识、技能、工具和技术以满足项目要求为什么要做？做哪些事？达到什么要求？多长时间做完？需要多少钱？•需求：解决什么问题？带来什么利益•质量：产品或结果满足客户要求•时间：明确的起点和终点•成本：最终成本可以计算，并应控制在预算内•工作范围：完成哪些工作，结果可以评测人：执行人的能力、所有人的目标、人力成本什么人来做？项目组织架构简介16项目小组1Projectteam1项目成员TeamMember……项目总监ProjectDirector项目指导委员会SteeringCommittee项目管理办公室PMO变革管理ChangeManagement项目助理ProjectAssistance项目小组2Projectteam2项目成员TeamMember……项目小组3Projectteam3项目成员TeamMember……项目小组4Projectteam4项目成员TeamMember……项目经理ProjectManager项目经理的十大角色17确保恰当、全面地定义项目；确保所有项目干系人都参与项目；确定工作方法。通过工作分解、估算和进度安排，确保项目要完成的所有工作，恰当地给工作排序，确定项目完成时间以及所花费的成本。确保在需要的时候项目能够获取到相关资源、材料及设施设备。获取项目干系人的一致意见；处理时间、成本、质量方面的矛盾需求；促进团队成员达成共识。使项目团队免受政治影响及周围“噪音”的干扰，从而更加专注更有成效确定每位团队成员的角色与定位，激励团队成员并提升团队成员的技能跟进项目进度，问题是否得到解决，各项任务是否已经完成；不断评估项目进程并制定调整措施；审查项目流程及交付物的质量。不断识别风险并提前制定相应的应对措施。向上级组织“推销”项目的利益。管理与项目有关的所有信息、知识与文档请每个小组思考：你所列举的项目中的项目经理（或假设自己是），是如何担任以上角色的（每小组两个）？项目组织架构职责介绍18变革管理小组•在项目框架内负责变革管理理念的推广与普及•制定变革路径与变革节奏项目指导委员会•负责把握项目方向，确定目标和关键里程碑•负责保证项目所需资源到位•负责监督项目实施进度和工作目标完成情况，对工作中的重大事项进行决策•负责项目变更事项的审批•负责项目验收与结果评审项目经理•负责项目目标的分解及项目主计划的制定、执行，对项目进度、质量进行有效控制•负责组织项目范围内业务流程的设计与优化•负责向项目总监反馈项目实施过程的问题，提出改进措施建议•负责项目培训规划与培训实施，对项目组成员工作方法、工具应用进行指导•负责组织项目成果汇报会，提交项目阶段成果及工作报告负责参与项目验收与结果评审•负责完成项目周报，提交项目总监及PMO审核•负责项目组成员项目期间的绩效考核，向项目总监提出项目奖惩方案业务小组•参与项目计划制定并按计划实施项目工作项目总监•负责与公司高层领导沟通项目有关情况•负责解决项目实施过程中涉及的重大问题•负责按项目实施需求进行有关资源分配和工作授权•负责参与项目进度、成果汇报会•负责定期或不定期与项目经理沟通，了解项目进展情况与项目所遇问题与困难•负责推动项目变革管理，协调内部相关方矛盾•负责项目经理的考核项目管理办公室•为项目经理提供项目管理支持：提供项目管理的各种实用模板、协助分析项目管理存在的问题并共同拟定解决方案、协助开展项目阶段汇报、项目成果评审、项目知识管理、项目变更管理及项目结项收尾等•协助项目总监及项目指导委员会跟进项目进度、质量项目管理的九大知识体系19制定项目管理计划监控项目工作指导与管理项目执行整合管理范围收集需求核实范围时间规划采购规划风险管理规划沟通制定人力资源计划规划质量定义活动控制进度估算活动持续时间估算活动资源排列活动顺序成本质量人力资源沟通风险采购控制成本估算成本制定预算实施质量控制实施质量保证组建项目团队报告绩效发布信息识别风险实施定性风险分析监控风险实施采购制定项目章程整体变更控制定义范围创建WBS控制范围结束项目或阶段制定进度计划建设项目团队管理项目团队识别干系人管理干系人期望实施定量风险分析规划风险应对管理采购结束采购结束项目或阶段核心功能辅助功能项目管理过程20启动阶段Initiating收尾阶段Closing在项目管理的5个阶段中需要分别使用到不同的项目管理知识，而这些知识都来自于项目管理9大知识领域21知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围项目时间管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度项目成本管理估算成本制定预算控制成本项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理制定人力资源计划组件项目团队项目沟通管理识别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购在42个项目管理过程中，规划就占了20个，足见规划对项目管理的重要程度项目成功的9大因素项目时间管理项目成本管理项目范围管理·项目沟通管理·人力资源管理·项目采购管理·项目风险管理·项目质量管理项目整合管理PMP&PMI&PMBOKPMP（ProjectManagementProfessional）指项目管理专业人士（人事）资格认证。美国项目管理协会（PMI：ProjectManagementInstitute）举办的项目管理专业人员（PMP）认证考试在全球180多个国家和地区推广，是目前项目管理领域含金量最高的认证。获取PMP证书，不仅提升项目经理的项目管理水平，也直接体现项目经理的个人竞争力，是项目管理专业人士身份的象征。23PMI（ProjectManagementInstitute）美国项目管理协会,成立于1969年，是全球领先的项目管理行业的倡导者，它创造性地制定了行业标准，由PMI组织编写的《项目管理知识体系PMBOK指南》已经成为项目管理领域最权威教科书，被誉为项目管理“圣经”。PMBOK是ProjectManagementBodyOfKnowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。WWPMM（IBM的全球项目管理方法论）IBM公司的项目管理方法定义了13个领域，分解为51个子领域（Sub-Domain），再分解为150个流程（Process）24第一部分项目及项目管理概述第二部分项目管理工具及技巧第三部分案例分析目录•项目启动阶段—项目章程—项目干系人•项目规划与执行阶段•项目控制阶段•项目收尾阶段启动阶段Initiating收尾阶段Closing为什么需要项目章程？项目目标不确定项目资源难获得高层支持不够职能部门配合不够进度控制不了项目变更频繁项目绩效难评估项目干系人项目经理冲突埋怨2626启动阶段Initiating收尾阶段Closing项目章程是一纸契约！项目章程需由项目干系人共同签批，包含如下内容：项目审批要求ApprovalRequirements项目章程项目里程碑计划MilestoneSchedule项目风险Risks项目组织架构OrganizationStructure项目沟通计划CommunicationSchedule项目预算Cost项目交付成果与衡量标准Deliverables&KPI项目范围Scope项目背景及目标Background&ObjectiveProjectCharter合同要素：当事人信息、标的、价款、履行因素、违约责任、解决争议方式、合同生效条款满足项目干系人需求是项目的根本27启动阶段Initiating收尾阶段Closing•要求你考虑：–谁是项目干系人？–项目干系人的期望是什么？•在开始时不可能达成完全的一致意见–但至少要明确他们是谁？–他们想得到什么？•最终你的目标是使每一个人得到合理的满意–并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。28分析刘总邱二张三李四王五组织角色公司高管业务部门主管流程优化专家软件供应商其它项目的项目经理项目中的角色项目发起人，也是公司创始人项目成果的主要审核人主要成员项目合作伙伴竞争公司的资源各自实际情况关注战略匹配度与细节，关注项目实际收益，较为强硬很棒的工作伙伴，追求完美公司处于创业阶段是个好人，也是公司的老职员利益程度很高很高高很高中等以下影响程度很高；掌握项目生死权项目能否成功的关键人物高；难以替代低；其它供应商也能提供有关需要中等以下管理这些关系的建议经常汇报工作，让他主导谈话，遵照他的指示，快速贯彻实施确保每次由他审核，多听取他的意见安排具备挑战性的工作并充分授权给他足够的备货时间资源冲突时提前沟通；可以从他哪里学到不少东西识别干系人-干系人分析举例启动阶段Initiating收尾阶段Closing29身临其境30第一部分项目及项目管理概述第二部分项目管理工具与技巧第三部分案例分析目录•项目启动阶段•项目规划与执行阶段—项目范围—WBS•项目控制阶段•项目收尾阶段明确项目范围解决项目“做什么”的问题定义为了成功达到项目目标，什么工作且仅该部分工作包括在项目范围内“什么”包括：产品（交付物）、服务、所承诺的维护等影响哪些流程、系统或组织组织界限与地理界限定义上述工作范围的相关条件：假定、约束、依赖条件等不做什么，比做什么更重要！启动阶段Initiating收尾阶段Closing质量管理计划32二、项目成果（交付物）质量管理计划序号项目成果(交付物)交付时间质量标准输出前提拟订人审核人审批人其他1项目章程2012/4/20会签通过·《项目立项申请书》·《预调研访谈记录》李立王涛XXXXXX张总2《XX部门KPI指标库》2012/6/30签批通过XXXXXXXXX需相关业务责任人审阅3……说明：质量标准：质量计划中明确项目成果的验收标准，成果应包括什么内容、各内容达到什么程度、验收方式、验收人等。输出前提：在制定质量计划时，应规划好该成果输出前需要哪些文档（包括现有的或项目中产生的文档）、需要开展的活动（如调研、与业务部门的研讨会等）。拟订人、审核人、审批人：建立对项目成果的管控机制，通过“提交—审核—反馈—修订—提交”的循环机制，确保成果质量。其他：确保成果质量的其他方法，如是否进行头脑风暴，是否征询某技术专家等。什么是WBS将项