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HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage1HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage2品牌标志华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：*聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；*创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；*稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；*和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage3一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。——华为总裁：任正非核心价值观企业精神狼文化人才引进HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage4员工是最大的财富利益共同体成为世界级领先企业发展核心技术体系HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage5成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage6狼性文化无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神。狼有三个特性：一、是敏锐的嗅觉。二、是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三、是群体奋斗。华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”。HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage7人力资源管理大厦愿景与战略目标文化与价值观职位管理与任职资格管理双向沟通业务管理招聘选拔（选）培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）机会牵引人才人才牵引技术技术牵引产品产品牵引更大的机会。HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage8•1988创立于中国深圳。•1989自主开发PBX。•1994推出C&C08数字程控交换机。•1995成立知识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。•1996推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。1997推出GSM设备。•1998产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。•1999成为中国移动全国CAMELPhaseII智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。•200110GbpsSDH系统开始在德国的柏林进行商用。•2004与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。•2005与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。•2008被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。•2010年7月华为以年销售额218.21亿美元，首次入围美国《财富》杂志世界500强，排名第397位，净利润达26.72亿美元。继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage9HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage10董事会总经理技术部门研发部门中试部门生产部门市场部门营销部门财务部门人力部门国际市场国内市场HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage11全球员工共计87500名研发人员37432人（42.78%）市场人员25943（29.65%）管理人员6020（6.88%）生产人员18104（20.69%）HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage12华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。其业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage13HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage14企业的使命与远景企业文化与价值观绩效管理经营目标人员配置组织结构企业发展战略薪酬分配人力资源平台绩效管理的战略地位HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage15绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈指标体系考核对象考核流程HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage16绩效目标体系高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效目标部门KPI指标组织任职者HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage17绩效目标体系•步骤1：确定企业战略目标•企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage18绩效目标体系步骤2：确定公司业务重点战略目标利润增长客户满意产品开发管理改进市场领先HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage19绩效目标体系步骤三：设计KPI外部导向法——标杆基准法（Benchmarking)内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(KeySuccessFactors综合平衡记分卡—BalancedScorecardHUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage20绩效目标体系KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）企业自身的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为企业的关键绩效指标比较发现差距及成因优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage21绩效目标体系•KPI设计法之二：内部导向设计法企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化因素分析法流程分析法集成产品开发集成供应链营销客户服务IT财务人力资源HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage22平衡积分卡（BSC）是一套和公司战略目标管理相联系的关键绩效指标(KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四个方面之间取得平衡。公司愿景和战略目标财务表现内部营运人力资源客户市场投资报酬率、经济增加值、销售毛利率、现金平均周转期目标测评新产品开发周期质量内部流程目标测评目标测评员工满意度员工能力信息系统的能力目标测评顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额KPI设计法之三：综合平衡计分卡HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage23绩效考核制度•华为绩效管理的发展历程●将考核作为一个单一的过程●考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点●目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平人事考核（普及）（95—97年）●将考核作为绩效评价的工具●考核内容以绩效为中心。●目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平；绩效考核（优化）（98年—2001年）●将考核作为目标导向，考核是一个管理过程●增加了跨部门团队考核的新内容。●推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率绩效管理（升华）（2002年—）HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage24绩效改进模型绩效管理绩效管理绩效管理计划改进辅导检查计划绩效管理计划改进辅导检查HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage25主任：董事长（或授权总经理）召集人：人力资源部经理执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理特邀顾问：1~2名该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：①绩效考核政策的制定与调整，②部门考核结果的最终审批，③重大绩效投诉事件的处理。人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage26二一部门一部门二部门三组织的绩效指标公司的战略目标部门绩效考核个人绩效考核流程产品服务市场绩效考核体系------三个层面的考核内容HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage27绩效考核制度分层分类绩效考核制度高层人员考核中层管理人员考核基层员工绩效考核月度年度季度HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage28四季度三季度二季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标季度考核奖金发放季度考核奖金发放季度考核奖金发放年度考核培训需求分析基本工资调整奖金发放年度绩效考核周期持续反馈和指导绩效考核周期为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以进行。年度考核（半年回顾）HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.HUAWEIConfidentialPage29制定业绩达成目标制定能力发展目标考核业绩业绩和发展计划面谈业绩成果讨论面谈员工与直接上级一起确定本年度个人业绩目标。这些业绩指