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一、视组织为系统⚫传统的组织观⚫系统的组织观绩效改进最大的机会点在于职能接口处⚫自适应系统式的组织组织要么适应环境，要么适应市场，要么死亡。⚫组织系统的基本规则1）清晰的描述组织是做什么及怎么做的2）成功在于对外部环境和内部环境适应的速度和效度3）组织某个部分最优时，整个组织往往次优4）系统中，撬动任意一个杠杆，都会对其他部分产生影响5）组织本身就是一个运作着的系统6）如果让优秀的员工对差的系统，毫无疑问每次系统都会赢二、绩效3层面：组织、流程和岗位⚫组织层影响变量：战略、组织目标及测评指标、组织架构以及资源配置⚫流程层⚫岗位层⚫绩效9变量1）组织目标：在组织层，目标是组织战略的一部分，须反应相关决策（组织的竞争优势、新服务与新市场、产品与服务及市场侧重、准备投入的运营资源及投资的回报预测）2）组织设计：以组织架构为核心，除组织边界及上下级关系外，还包括工作是否有意义以及工作如何完成的3）组织管理：目标管理、绩效管理、资源管理、接口管理4）流程目标：职能目标由每个职能对关键流程做多大贡献确定5）流程设计：流程是按照能有效实现流程目标而创建或设计的，流程应该是富有逻辑且路径通畅，直达目标的6）流程管理：目标管理、绩效管理、资源管理、接口管理7）岗位目标：岗位的定位8）岗位设计：岗位的边界和责任9）岗位管理：人力绩效系统基于人性假设（大多数人是积极主动具有才干的，如果表现不佳时，问题往往出现在系统中，包括绩效说明、任务支持、结果、反馈、技能和知识、个人能力）⚫绩效9变量之问题九宫格三、组织层绩效⚫组织目标的设定应该：1）基于企业所在产业的关键成功因素（CSF）之上2）由竞争信息和环境监测信息所导出3）由标杆信息所导出4）尽可能可度量5）对于所有要了解组织目标和以组织目标为导向的人都是清楚明确的⚫组织目标的变量1）是否清晰描述和沟通了组织战略和方向2）战略是否反映了组织外部的威胁和机遇以及组织内部的优势和劣势3）既定战略所要求的各项组织产出及其绩效指标是否明确的得以表示和沟通⚫组织设计的职能关系图1）理解时下的工作是如何完成的2）识别组织线路板上的断点3）建立能够消除断点的职能关系4）评估对人员重新分组，以及重新建立汇报层级关系的备选方案⚫组织设计的变量1）是否有关职能都已到位2）是否所有职能都是必要的3）当前职能的投入产出流是否恰当4）组织的正式架构是否支撑战略，能否强化组织效率⚫组织管理1）目标管理：每项子职能都需要有子目标2）绩效管理：组织层实施绩效管理3）资源管理：人财物4）接口管理：职能间的空白区四、流程层绩效⚫业务流程定义设定好的一系列步骤，以生产产品或服务⚫主流程定义有些流程产生的结果，对于外部客户而言即产品或服务，这些流程即主流程⚫支持性流程定义有些流程产生的结果不为外部客户所参见，但却是有效管理生意不可或缺的，这些流程即支持性流程⚫管理类流程定义涵盖了管理人员用于支持业务流程的行为的流程⚫流程可视为“价值链”，通过对产品/服务的生产、交付过程的贡献来实现增值⚫流程也是消耗资源的，需要计算投入产出比⚫为何关注流程1）组织仅在其流程有效的时候才有效2）组织目标实现的主变量是“流程效力”3）组织绩效与个人绩效建立连接的关键，在于流程层的三个变量：流程目标、流程设计和流程管理⚫流程目标的来源1）组织目标2）客户需求3）标杆信息⚫流程管理的问题1）对流程是否建立合适的子目标体系2）是否管理流程绩效3）为每个资源配置了足够的资源么4）是否管理流程各个步骤间的接口五、岗位层绩效⚫人员是绩效引擎，人力绩效系统的一部分，该系统由大量的、影响绩效的部件构成1）投入是指原材料、表单、任务单以及客户需求等，它驱使人去执行2）执行者是指将投入转化为产出的个人或团队3）产出是指执行者在为组织或流程目标贡献时所产生的产品4）结果是执行者在实现产出后体验到的积极和消极影响5）反馈是告诉执行者做了什么，做的怎么样的信息⚫岗位目标：岗位产出和标准是否关联着流程要求，流程要求是否与客户和组织需求相关联⚫岗位设计建立岗位目标后，确保每个岗位都被很好的构造，保证在岗者能实现目标⚫岗位设计变量相关问题1）流程要求反映到相应岗位中了么2）岗位的工作顺序逻辑合理么3）建立了支持性的方针和规则么4）岗位环境称得上符合人体工学么⚫岗位管理问题1）执行者理解岗位目标么2）执行者有足够的资源、清晰的信号和优先级、逻辑合理的岗位设计么3）执行者达成岗位目标后会获得奖励么4）执行者知道自己有否达到岗位目标吗5）执行者具备必要的知识和技能以实现岗位目标吗6）执行者在体力、精神与情绪上具备达成岗位目标的能力吗六、将绩效与战略挂钩⚫一个清晰的战略可以制定出高层组织目标，该组织目标将驱动绩效9变量⚫组织战略有两部分构成：战略开发和战略实施⚫战略开发的核心有四个要素：1）要提供的产品和服务（我们要做什么）2）要服务的客户与市场（我们为谁做）3）竞争优势（客户凭什么买我们的东西）4）产品和市场的优先级（应该把重点往哪里放）⚫战略实施的核心有第五个、多构面的要素：5）系统和结构（我们如何实现做什么、为谁做、凭什么和哪里）⚫其他战略分析、决策和行动不过是：1）作为前四个要素的投入（市场研究、行业分析、竞争分析、环境监测、产品线规划）2）如何衡量前四个要素的有效性（财务结果、市场份额、非财务关键成功因素）3）导向第五个要素的哲学（价值观、文化）4）第五要素的分支（预算、市场计划、人力资源计划、技术规划）⚫战略对组织系统图各部分的影响⚫为什么战略会失败1）战略没能成功实现的主要原因并不是缺少清晰可行的愿景，而是因为没有被好好的执行。实施战略的综合行动需要周密的计划、执行和监控七、从年度运动到持续改进⚫高管的5项职责八、诊断和改进绩效⚫三层面绩效改进过程九、项目定义⚫RBG咨询集团方法论⚫步骤11）CBI（关键业务问题criticalbusinessissues），也就是战略成功至关重要的机会和挑战2）CSF（关键成功因素criticalsuccessfactors），组织运营所处的外部环境中实现绩效的关键变量，用于识别企业核心流程3）核心流程（coreprocesses），对CBI产生重大影响的流程4）流程改进管理计划，包含从确定CBI直至流程改进项目（PIP，processimprovementproject）全过程需要财务的所有行动⚫步骤6十、流程分析与设计⚫核心步骤⚫流程地图⚫步骤10十一、克服流程改进7宗罪⚫没有用战略性问题锁定流程改进方向⚫未让正确的人尤其是高管参与⚫没有给流程改进小组清晰的项目规划，也没有追究他们履行规程的责任⚫高管团队认为“不破不立”⚫未能充分认识到新流程对人的影响⚫流程再设计若不坚持实施，仅有学术价值⚫没有从单项目转入持续管理十二、绩效测评及管理体系设计⚫没有测评便缺少以下依据：1）与下属沟通对其业务的期望与要求2）洞悉组织运营状况3）定位绩效差距，以便分析和消除4）参照标准绩效值给予反馈5）找出值得表扬的绩效6）做出有效决策及决策支持⚫组织绩效高效管理的要求1）开发有效的测评指标选出组织、流程或岗位最重大的产出就各个产出，选出绩效关键维度基于每个维度开发测评指标为每个指标设定目标或标准2）建立测评体系建立从组织层产出到流程层产出，再到岗位层产出的链接将产出的相关测评指标开发出来，并将这些指标标注在产出上3）将流程指标和目标与职能/部门指标关联⚫绩效管理系统3大构件1）每个岗位设定产出和绩效期望值2）确保岗位任职者能够持续的监控自我绩效3）周期性的检视绩效十三、将组织与流程作为系统来管理⚫组织绩效改进方法论十四、设计奏效的组织结构⚫组织重构的目标在于提升水平组织的效率和效果1）分析和重设水平系统（关键跨职能流程），使其符合客户需求和组织目标2）重新划定组织边界（汇报关系）⚫组织设计应该包括1）一个组织层的结构，它定义在于职能之间的投入-产出关系2）一个流程层的结构，它定义将投入转化为产出的所有步骤3）一个岗位层的结果，它定义了执行者的责任和环境⚫设计一个组织架构的步骤1）建立清晰的战略2）绘制并分析组织系统现状3）绘制并分析流程现状4）开发流程图和测评指标5）设计组织架构图6）为每个部门开发职能模型7）为每个岗位开发岗位模型8）为每个岗位构建人力绩效系统9）建立管理流程⚫组织结构应具备1）最小接口数以便流程质量目标达成2）最大限度趋近内部客户和供应商3）最合宜管理幅度4）最少管理层级5）最大明晰度（责任重叠和模糊为0或最低）⚫组织设计指导方针1）组织架构设计比想象得更为次要2）任何情形下都不存在对的组织架构3）所有的组织架构都有空白区4）按流程来构造组织并不比其他方式更好5）最佳的结构是便于变革管理的结构有利于收集和处理市场、竞争、供应商、法律法规的变革信息让业务能够就变化作快速而明智的反应令自己不必颇费周折的实施变革6）流程梳理时不必要局限在当前架构下7）在基层组织是如何构建的最为重要十五、构建基于绩效的人力资源开发职能⚫绩效改进的两种观点1）狭隘的绩效观2）系统的绩效观⚫培训需求分析的方法⚫培训评估