项目管理指导书_项目监控

Chinasoftinternational项目管理指导书_项目监控项目监控中软国际Part1：范围监控Part2：进度监控Part3：质量监控Part4：风险监控Part5：成本监控Part6：变更管理Part7：团队管理范围监控需求跟踪矩阵，从AR--SR--UTP--SDVP--Code形成双向跟踪追溯关系，双向回溯规格功能点的正确性和完成性，防止功能点在开发过程中遗漏。WBS:将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构（WorkBreakdownStructure），简称WBS。RTM-简要介绍进行更新，计划阶段、需求阶段、详细设计阶段、编码阶段、单元测试阶段、集成测试阶段工作分解结构项目计划分解清单【JAVA】ETC合作资源班培训进度计划V1.0工作分解结构工具中软国际注意：Project的使用是为了方便我们的版本需求分解点，范围的需求分解以及项目组员的范围分工。目的是为了缩小项目的范围，方便使用操作管理。场景分析项目在编码阶段，合作方客户要求需求范围变更？1、两套方案：时间延迟，人力不变。时间不变，人力增加。2、需要PM安排专家先对需求范围变更，进行重新评估定性。3、设计两套方案进行客户选择，与合作方建立沟通一致。4、召开例行会议，针对范围变更事件重新重组，重点沟通项目组干系人分工明确，建议可操作性方案，员工心态的稳定工作需要加强，目的按质按量完工，激励项目团队。场景分析什么时候需要更新需求跟踪矩阵？•在项目计划阶段由各模块组长根据系统规格完成需求跟踪矩阵的初始化，在阶段结束后更新，以及功能点发生变动引起的规格、需求、用例、代码的改动，也需要更新和完善需求跟踪矩阵。进度监控中软国际项目过程进度跟踪开发进度跟踪测试进度跟踪层级汇报-周报汇报项目周报项目过程进度跟踪中软国际质量监控质量监督方法集项目阶段评审度量分析项目审计阶段审计报告/阶段审计checklistQA周报质量控制点-评审需协调到相关干系人就未确认问题决策是否是问题，就未确定具体方案讨论明确方案。会议记录员进行记录。质量监督方法集-度量分析项目度量计划的制定目的：对项目关键度量项的聚焦，且明确关键度量项需达到的标准。工具：度量计划（集成裁剪概念的应用）。输入：公司、部门关注目标、SOW、项目关注目标。度量与分析活动实施关键角色明确：在项目中明确MA。度量及时：能根据度量频率及时完成数据更新。度量应用于管理：PM主动向MA获取最新度量数据分析结果，作为项目进度、质量、成本现状判断和管理决策的参考。范例（里程碑报告、迭代回顾报告）中软国际质量监督方法集-度量分析度量之分析1.分析页。与目标对比，发现不达标项。对阶段质量达成预期目标情况进行监督分析。2.缺陷页。阶段发现缺陷和阶段引入缺陷对比，发现阶段质量目标合理性。结项回溯阶段缺陷清除能力。若团队较稳定，则可预先规划后续版本质量目标调整方向。3.评审质量分析。结合评审效率（单位时间发现问题个数）与发现缺陷密度（单位规模发现问题个数）达标情况组合矩阵（详见指导书page12），可分析当次/阶段评审质量和可能存在问题。第三方监控审计阶段审计报告/阶段审计checklist项目阶段审计QA会在项目阶段结束后，发起审计活动，指出阶段过程中存在的不符合项，方便项目流程更好的执行，具体使用见Xmind图阶段审计checklist：项目检查项，在项目阶段结束后，通过检查项来查看过程中的遗留点，查看项目过程的符合度，慢慢规范项目流程QA周报QA每周会向项目组反馈跟踪情况，对不符合项进行跟踪，同时也展现项目的优秀实践，有困难可以上报到QAMChinaSoftInternational中软国际FAQQ1:按照评审计划，返工确认结束时间点前，收到各个模块提交的评审表单，表单上注明了问题已经修改，并且确认列已标注YES。但是到后续阶段还是出现了评审发现问题没有修改或修改不全的情况，怎么办？A1:PM需要检查评审表单记录的问题是否完整，是否全部修改。建议直接抽检问题单修改情况或安排评审专家进行检查确认。在项目临近归档前已多次督促项目各个开发人员及时修改问题，但是到了归档时间点。还是出现问题单状态更新不及时，规范问题导致bug修复存在质量风险漏洞，归档入口条件未达到情况，导致归档滞后。A1:PM应在测试过程中时时关注组员每日提单数和修改效率，并通过邮件或平日沟通机会强调自己对达到出口条件的重视和监控方式，发布监控结果。以引导组员执行该规范。进而避免因为缺陷发现率不达标、缺陷库问题未修改验证、无测试报告等情况影响归档进度。风险监控风险监控风险监控风险汇报风险关闭中软国际风险管理计划：制定一个应对每个重要风险的方案，同时确保每一个单独的风险管理计划之间以及与整体项目计划之间相一致。风险应对—每个重要风险所对应计划的执行。风险监控—对解决风险的过程进行监控，还可以包括识别新的风险并将其反馈到正在进行的风险管理进程中。风险监控中软国际日报进度跟踪表周报会议其他：邮件，RTX，当面沟通风险汇报中软国际措施有效，风险被有效规避过了时间窗，风险消失变为问题关闭风险的标准成本监控中软国际项目成本管理项目成本监控点项目成本管理目的一个成功的软件项目首先要有一个好的起点，也就是一个合理的项目计划，一个好的项目计划，离不开一个准确的、可信的、客观的项目估算数据作为基础。对于软件项目来说有着太多的不确定性，需要通过估算来来制定项目计划，让项目更加可控。项目估算1.项目开发过程中进行估算的几个阶段项目开始阶段需求分析阶段详细设计阶段。2.角色及职责角色岗位职责PM准备估算数据表，明确偏差范围，组织估算专家对输入进行背靠背评估SE准备估算的输入，并对输入件进行讲解，协助估算专家快速把握需求QA监督软件估算过程估算专家在SE讲解完需求后，对项目的代码规模背靠背做出估算，直至所有需求的偏差都符合偏差范围的要求常用项目估算方法——Delphi方法Delphi方法估算指导开始计划准备估算会议审核结束开始/结束处理框作业流程流程说明流程连接常用项目估算方法——Delphi方法流程图的步骤描述：步骤描述执行人准备•PM组织估算准备会议，需要的话讲解WidebandDelphi方法，同时确定可以接受的偏差范围。•SE向评估专家讲解任务分解及产品需求，评估专家提问讨论。•估算专家依据估算输入和参考的项目的历史数据进行背靠背的初始估算，并把估算结果发给PM合并。所谓的Delphi方法是指估算专家之间独立思考，不交流讨论估算结果，但必要时可以对估算的内容进行讨论。•QA指导并监督软件估算过程。PM、SE、估算专家常用项目估算方法——Delphi方法计算公式说明：A.平均值=所有估算专家对估算单元的估算之和/估算专家数量B.偏差率=Max{(最大值－平均值),(平均值－最小值)}/平均值C.假设C的生产率为38LOC/人天，JAVA的生产率为65LOC/人天，SQL的生产率为70LOC/人天，JAVA的加权系数为1，则加权系数算法：C的加权系数为65/38=1.710，SQL的加权系数为45/70=0.643(注：java生产率65、c/c++生产率45、SIB生产率5)A.加权后的规模=平均值*加权系数B.假设每月平均工作日为22，则开发工作量(人月)=总规模(LOC)/45(LOC/人天)/22(天)C.项目工作量合计=规格撰写工作量+部署开发工作量+维护开发工作量+测试工作量+翻译工作量+美工工作量+项目管理+配置管理+质量管理+资料工作量+培训+开发工作量D.承包的工作量指我司负责开发的工作量常用项目估算方法——类比方法流程图的步骤描述：步骤描述执行人规模分析TDC细化软件功能列表。TDC标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点，特别要注意历史项目做得不够的地方。TDC通过以上分析比较得出各个功能的估计值，产生规模估计。QA指导并监督软件估算过程。TDC、PM、SE、估算专家项目资源管理资源的状态分为：项目中billable（即产出人力，又称为有效人力）培训闲置training（即新员工入职后尚未进入项目中的前期培训阶段，通常为1个月。计入培训闲置成本）闲置release（即产出闲置成本，通常是新员工入职后超过培训期即为闲置，或者项目结束后人员的闲置）Backup(即备份状态，新人进入项目前期处于学习阶段，无产出。同时不计入成本)。项目资源管理资源异动的流程：人力成本计算方法人力成本计算方法：某月某人投入成本计算公式：投入自然天数/当月自然天数*投入百分比=当月投入人力成本（单位：人月）当月项目人力投入成本计算公式即当月所有人力投入成本总和每个人投入成本计算公式参考某月某人投入成本计算公式产出计算与控制产出计算：项目人均产出计算公式：项目总金额/人力总投入成本=人均产出项目人均月产出计算公式有如下两种：1）(项目总金额*当月进度)/当月人力投入成本=人均月产出2）当月人天进度*人天单价/当月人力投入成本数据来源如下：项目总金额源：若华为已立项，则采用商务部的合同金额或合同拆分后金额；若华为尚未立项，则采用内部项目启动单预估工作量得到的金额。当月进度：数据源采用电子流“项目进度月报”中数据。产出计算与控制产出控制：如482单价月产出要求：8000-10000（单位：元）各类城市单价参考如下：类别单价城市一类城市518深圳、北京、上海、广州二类城市482南京、杭州三类城市435天津、重庆、西安、成都、济南、长沙、福州变更管理项目变更变更管理配置管理基线管理归档管理变更电子流介绍项目变更控制