搜索
项目管理培训项目管理的现状不容乐观--IT项目的问题及原因·成功的项目：26％》项目能够在预定的时间内和预算费用内完成；·问题项目并完成：46％》超过预算费用，189％；》超过预计时间，222％》比预计功能减少；·失败的项目28％》项目终止·缺乏高层支持和用户的介入20.3%·缺乏强有力的项目管理·需求不完整·需求不断变动·不明确的目标和期望·不适当的技术·缺少资源·不现实的进度计划·新项目·其它18.0%12.3%11.8%11.2%7.0%6.4%4.3%3.7%5%2内容提纲·项目管理介绍(13:30pm~18:00pm)》项目管理简介》项目管理过程》项目管理的重要性》项目管理的挑战·项目管理人才培养(9:30am~10:30am)》项目经理的基本素质和成长历程》项目经理的管理风格》IBM项目经理的职业发展规划·IBM项目管理能力培养介绍(10:30am~12:00am)》IBM项目管理能力培养实践》IBM项目管理方法和工具3第一部分项目管理介绍项目管理简介--概述4项目(Project)和项目管理(ProjectManagement)什么是项目？·具备以下特征：》临时性：有明确的开始和结尾➢独特性(Unique)》消耗资源·产业应用方面：》公司上市募集资金、产品行销活动、信息系统建置(MES、CRM、ERP)、科技产品研发、国内外建工厂、土木建筑工程、品质改善(如：SixSigma)等；·个人方面》装修房子、旅游规划、采购需求、清洁扫除、择偶、约会、婚礼、论文写作、评审、演讲、生涯规划等；什么是项目管理？项目管理是将知识、技能、工具和技术运用到项目活动上，使其能符合项目干系人的需求和期望成本进度范围、质量、客户满意度成本52011范围、质量、客户满意度进度项目群(Program)和项目群管理(ProgramManagement)项目群管理是通过协调和统一管理一组相互关联的项目，以获得按单个项目管理而无法得到的效益策略性业务目标项目管理在企业级项目管理的管理规范下严格实施每个项目的管理项目群管理项目群整体管理和重大决策项目群组合(各项目群)项目相互依赖性跨项目管控策略性业务目标项目群组合(各项目群)项目相互依赖性跨项目管控沟通管理提交件管理项目活动人力资源项目定义质量管理风险管理合同管理跟踪管控供应商管理变更管理计划管理技术环境6项目组合(ProjectPortfolio)和企业级项目管理(EnterprisePM)项项项项项战战项战解解解解解解解项项项项业业业业项目组合管理项目授权资源管理预算管理•EPM是指一种管理方法，其核心是将项目管理准则(Discipline)应用到组织的职能管理中；•EPM至少包括项目型的基础架构(包括方法、流程、工具等)、专业的项目管理人才和将项目管理准则应用到每天都业务管理中；•EPM的三个维度：范围(Scope)、广度(Coverage)、深度(Depth)7项目组合、项目群和项目管理的关系最高层次项目组合低层次项目组和高层次项目群低层次项目群项目项目项目项目低层次项目群高层次项目群项目•战略与优先顺序•持续改进•管理方法•落实要求进行的改变•其他项目组合、项目群以及项目的改变带来的影响•执行情况报告•其他项目组合、项目群以及项目的改变带来的影响•战略与优先顺序•持续改进•管理方法•落实要求进行的改变•其他项目组合、项目群以及项目的改8变带来的影响•执行情况报告•其他项目组合、项目群以及项目的改变带来的影响•战略与优先顺序•持续改进•管理方法•落实要求进行的改变•其他项目组合、项目群以及项目的改变带来的影响•执行情况报告•其他项目组合、项目群以及项目的改变带来的影响项目与运营9·组织通过开展工作来实现各种目标。很多组织所开展的工作都可分成“项目”和“运营”两大类。·项目与运营的主要区别在于，运营是持续性的，生产重复的产品、服务或成果。运营是持续性的，维持组织的长久运转。运营不会因当前目标的实现而终止，而会根据新的指令继续支持组织的战略计划。·运营为项目所处的业务环境提供支持，因此运营部门与项目团队之间通常都会发生大量互动，以便为实现项目目标而协同工作。·会改变或影响运营工作的项目包括（但不限于）：》开发将投放于本组织生产线的新产品或服务；》安装需长期后续支持的产品或提供需长期后续支持的服务；》会对组织结构、人员配备水平或组织文化产生影响的内部项目；》开发、采购或升级运营部门的信息系统。项目管理与运营管理10·运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，例如生产运营、制造运营和会计业务。尽管项目具有临时性，但符合组织战略的项目能促进组织目标的实现。组织有时会通过调整战略业务计划，改变其运营、产品或系统。项目需要项目管理，而运营则需要业务流程管理或运营管理。项目与运营可以在产品生命周期的不同时点交叉，例如：》在项目收尾阶段；》在新产品开发、产品升级或提高产量时；》在改善运营或产品开发过程时；》在产品退出运行（产品生命周期终点）之前。·在每个时点，随着相关工作的完成，可交付成果和知识在项目与运营间转移。在项目接近结束时，资源从项目转移到运营；而当项目开始时，资源则从运营转移到项目。·运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，项目是临时性工作。第一部分项目管理介绍项目管理简介--项目生命周期与组织11项目的生命周期·项目生命周期的特征》项目可以分为多个阶段./启动项目./组织与准备./执行项目工作./结束项目》每一个阶段完成后应有里程碑》开始时风险和不确定因素多，随着项目的进展不确定因素减少；》工作量在各阶段不同》随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要花费的成本随着项目的推进而急增；启动结束启动阶段中间阶段（一个或多个）收尾阶段工作量项目各阶段的工作量示意图项目时间影响程度变更的代价干系人的影响力、项目的风险与不确定性12产品生命周期与项目生命周期的关系13·产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。要注意区分项目生命周期与产品生命周期。任何项目都有自己的目的或目标。如果项目的目标是创造一项服务或成果，则其生命周期应为服务或成果的生命周期，而非产品生命周期。·如果项目产出的是一种产品，那产品与项目之间就有许多种可能的关系。例如，新产品的开发，其本身就可以是一个项目；或者，现有的产品可能得益于某个为之增添新功能或新特性的项目，或可以通过某个项目来开发产品的新型号。产品生命周期中的很多活动都可以作为项目来实施，例如，进行可行性研究，开展市场调研，开展广告宣传，安装产品，召集焦点小组会议，试销产品等。在这些例子中，项目生命周期都不同于产品生命周期。·由于一个产品可能包含多个相关项目，所以可通过对这些项目的统一管理，来提高效率。例如，新车的开发可能涉及许多单独的项目。虽然每个项目都是不同的，但最终都是为了将这款新车推向市场。由一位高级负责人监管所有项目，能显著提高成功的可能性。项目阶段14·为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也可重叠。·采用项目阶段结构，把项目划分成合乎逻辑的子集，有助于项目的管理、规划和控制。阶段划分的数量和必要性以及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。但不论项目被划分成几个阶段，所有的项目阶段都具有以下共同特征：》当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。这些时点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。》各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。》需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。阶段与阶段的关系·项目经理和项目管理团队应在考虑制约因素和时间、预算等其他限制条件的基础上，确定最合适的项目实施方法。决策时必须考虑项目将涉及哪些人、需要哪些资源，以及完成工作的一般方法。另一个需要考虑的重要问题是，是否要把项目划分成一个以上的阶段。如果是，则还应决定具体的阶段结构。·项目阶段终止或正式收尾时，通常要对可交付成果进行审查，以决定其完整性和可接受性。通过阶段末评审，可以获准结束当前阶段和开始下一个阶段。·阶段与阶段的关系》顺序关系，即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。》交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始。这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。》迭代关系，即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。二阶段项目示意图启动过程规划过程启动过程收尾过程启动过程规划过程启动过程收尾过程规划过程启动过程收尾过程规划过程启动过程规划过程启动过程收尾过程规划过程启动过程动过程收尾过程程启动过程收尾过程启动过程规划过启动过程规划过程启启动过程启动过程规划过规划过程启动过程收尾过程程规划过程15启动过程收尾过程规划过程启动过程阶段交叠项目示意图各阶段的一般活动启动·收集数据·确定需求·确定：》目的和目标》经济基础》可行性》股东》风险级别》战略》潜在小组·评估资源·确定备选方案·提供建议·获得下一阶段的批准计划·指派主要小组成员·进行研究·制定范围基准：》最终产品》质量标准》资源》活动·确定：》主计划》预算、现金流➢WBS》政策和程序·评估风险·证据确认·提供项目简报·建立审批流程实施·建立：》组织结构》通信方式·动员项目组·详细阐述项目要求·建立：》工作包》信息控制系统·采购商品/服务·执行工作包·指导/监控/预测/控制》范围》质量》时间》成本·解决问题完成·最终完成产品·评审和验收·结清最后帐目·交接产品责任·评估项目·记录结果·释放/重新分配资源·重新分配项目组16职能型总经理职能部门职能部门职能部门员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目型总经理项目C项目A项目B员工员工员工员工员工员工员工员工员工矩阵型总经理职能部门职能部门职能部门A项目B项目C项目￥￥￥企业的组织结构类型适合中小企业，加工制造业，公共部门等；对重复性工作的管理非常有效适合大型项目的公司，如建筑业、航空航天业；对项目成本高，时间跨度长以及复杂的项目非常有效；适合基于项目的组织，如信息系统服务业等；对技术发展快的行业有效；17组织类型对项目的影响18组织类型项目特征职能型矩阵性项目性弱平衡强项目经理的权限小或没有小中中或较大大或全部职能部门工作人员被安排在项目中的时间很少0-25%15-60%50-90%85-100%项目经理角色部分时间部分时间部分时间全时全时项目经理常用的名称项目组长项目协调员项目组长项目协调员项目组长项目经理项目组长项目经理项目经理项目总监项目管理支持人员部分时间部分时间部分时间全时全时项目经理·项目经理是项目的领导者；·项目经理应对项目全权负责，他应有相应的权利和责任；·项目经理是整个项目的唯一接触点；·项目经理负责联络项目干系人；项目管理知识和实践19行业/服务领域的知识和实践常规的管理知识和实践方法、技巧、准则激励、沟通、领导咨询、金融、IT项目经理角色·计划项目》技术活动》项目管理活动·管理项目的三要素➢工作范围(scope)➢时间进程(Schedule)》项目费用(Cost)·组织项目》建立项目组》建立项目管理系统(项目管理办公室)》建立项目计划和项目控制流程成本进度范围、质量、客户满意度成本202011范围、质量、客户满意度进度·项目经理在管理项目中的责任》跟踪项目的进度、工作任务等方面；》跟踪项目的财务状况；》评估并管理项目风险的各因素；》处理项目进展过程出现的问题；》管理并检查项目的供应商或子承包商合同的进展情况；》保证客户/项目投资者对项目满意；》与项目关联人保持沟通；》管理整个项