项目管理教案(文库)

1项目管理教案2总说明1、授课班级：造价1502；造价15012、课程类别：考查3、总学时数：324、学分：25、学时分配：章节内容学时第一章项目管理概述4第二章项目整合管理4第三章项目范围管理4第四章项目时间管理4第五章项目成本管理2第六章质量管理2第七章项目风险管理4第八章人力资源管理2第九章项目沟通管理2第十章项目采购管理4总学时323课次：1第1章：项目管理概述第1节：项目的概念第2节：项目管理的概念第3节：项目组织结构第4节：项目团队授课时数2教学目的与要求掌握项目与项目管理基本概念。掌握项目的组织结构与团队组成。教学难点与重点※重点：项目的概念及特性，这是学科入门所必须掌握的最基本的概念；现代项目管理知识体系，只有对此部分深刻理解，才能对整个学科有一个全局性的认识，不至于在以后的学习中感到茫然。※难点：对现代项目管理知识体系的理解，因为从狭义上讲，这里所说的“现代项目管理知识体系”主要是源自PMI，而APM和IPMP等组织也有自己的项目管理体系，对于初学者来说，很好地区分这几个体系是有一定难度的。授课方法讲授（现代化）教学手段多媒体作业思考题作业：1．用40－100个字，描述你们项目的POS。2．确定你们小组项目资源、时间和目标范围的灵活性。4第1章项目管理概述1.1项目的概念1项目定义项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目可以创造：一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品；一种能力（如支持生产或配送的业务职能），能用来提供某种服务；一种成果，例如结果或文件（如某研究项目所产生的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或某个新过程是否有益于社会）。举例：开发一种新产品或服务；开发或购买一套新的或改良后的信息系统；建造一幢大楼；举办上海世博会。2项目的特点临时性项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。临时性并不一定意味着持续时间短。项目历时可能是几周，也可能长达五年以上。但是任何情况下历时都是有限的，不是持续不断的工作。项目目标已经实现；项目目标显然不会达到或者不可能达到时；项目必要性不再存在或者项目被终止独特性每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。项目所进行的都是以前没有进行过的事情。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。3项目与运营一个组织的存在有其愿景和使命，为了支撑这种愿景和使命，该组织会制定相应的组织战略和目标。通常组织会把实现这些战略和目标的工作分为两大类：“项目”和“运营”。都由人来开展；都受制于有限的资源；都需要计划、执行和控制。下表是项目与运营的差异比较。比较项项目运营负责人项目经理职能经理时限性一次性持续不断目标独特性重复5目的实现目标结束项目持续运营管理追求效果效率运营和项目之间也存在着一定的联系。运营为项目所处的业务环境提供支持，因此运营部门与项目团队之间通常都会发生大量互动，以便为实现项目目标而协同工作。1.2项目管理的概念1什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系，把这42个过程归类成5大过程组，即：启动、规划、执行、监控和收尾。2项目管理与运营管理项目与运营可以在产品生命周期的不同时点交叉，例如：在项目收尾阶段；在新产品开发、产品升级或提高产量时；在改善运营或产品开发过程时；在产品退出运行（产品生命周期终点）之前。3项目管理办公室项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联。PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源。项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系。1.3项目组织结构组织结构项目经理有很多大的影响，特别是对项目经理所拥有的权利来说更是如此。三个基本的组织结构包括职能型、矩阵型和项目型。组织结构可比作为连续的频谱，其一端为职能式，另一端为项目式，中间是形形色色的矩阵式。组织结构对项目的影响组织结构项目特征职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中到大等很多，甚至全部控制项目者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职不同类型组织结构的优缺点6优点缺点职能型对技术专才容易管理相似的资源可以集中化管理整个机构资源利用率较高对员工有清晰的职业发展方向管理成本低能兼顾处理日常事务项目经理没有正式的授权，控制范围有限职能部门和项目组间存在矛盾；项目组成员会更强调职能方面的特殊性多个项目间难以区分优先级跨部门协作困难，缺少灵活性项目组成员对项目缺少承诺沟通复杂，通常效率不高矩阵型项目经理对项目资源控制程度较高对突发事件响应快对关键资源的使用更高效跨职能部门的协调会更好对时间、费用、质量方面的平衡会更好人员配置更灵活所需的管理人员较多双重领导问题结构复杂项目优先级问题更容易引起冲突沟通更复杂，对项目经理协调能力要求更高人员评估困难项目型项目经理的控制力度高项目组内效率高，决策更快人员对项目忠诚度高，目标一致，易于培养团队精神，“政治”问题少比职能型更有效地沟通责任明确，易于作为利润中心管理成本较高项目结束后人员无归属不利于培养和管理各类别专才设施和职能的重复和浪费机构内资源使用效率不高项目经理在行政上花的精力较多1职能型组织这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。职能型2项目型组织与职能型相对应的另一极端，在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用组织大部分资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。项目型73矩阵型组织这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵平衡矩阵强矩阵4复合型组织很多组织都会在不同层次上用到上述所有结构，如下图所示。8复合型1.4项目团队通常项目团队由项目领导、项目管理团队和项目执行团队三种角色构成。以下列举了项目团队的常见角色：项目经理——被委派负责实现该项目目标的个人。作为对项目成功负责的个人，项目经理掌管项目的所有方面，包括：项目经理在与干系人的沟通中负主要责任，尤其是与项目发起人、项目团队和其他关键干系人的沟通。项目领导——来自组织的高层，对项目管理团队成员进行选择任命、绩效考核和问题的仲裁。项目管理团队——在实现项目目标的过程中参与项目的日常工作，一般由4-7人组成，可以直接向项目经理汇报项目的所有活动。他们帮助制定项目计划，支持团队的决定，获取项目经理的指示并向项目经理汇报，帮助其他团队成员。项目经理属于项目管理团队。项目执行团队——由执行项目工作、但无须参与项目管理的团队成员组成。团队中的个人来自不同的团队，分别掌握某些具体的专业知识或技能，并执行项目工作。9课次：2第1章：项目管理概述第5节：项目生命周期第6节：项目管理框架第7节：事业环境因素第8节：组织过程资产授课时数2教学目的与要求掌握项目生命周期与项目管理生命周期。熟悉事业环境因素、组织过程资产，掌握项目管理框架。教学难点与重点※重点：项目生命周期的阶段，各管理具体过程之间的相互联系，区分项目生命周期、项目的全生命周期、产品项目的生命周期和组织生命周期，以及不同项目的生命周期。※难点：项目生命周期、组织生命周期和产品生命周期的区别，这三者之间存在很多相通之处，课程中要运用实际的案例来加以说明，使学生能够正确理解三者的异同。授课方法讲授（现代化）教学手段多媒体作业思考题练习：标准（要求每项评分范围：1-10）权重房地产WCDMA开发海外营销网络建设增加公司作为优秀公司的市场份额30％577财务回报良好25％837在投资手段和方法上有所创新10％954符合员工合作的企业文化25％153提高公众知名度10％856总分项目排名101.5项目生命周期项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。通常包括四个阶段：启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目。通用的生命周期结构通常具有以下特征：成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势如下图虚线所示。成本与人力投入趋势干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。干系人及风险的影响趋势在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。上图表明，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。阶段与阶段的关系有3种基本类型：顺序关系：即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。交叠关系：即一个阶段在前一阶段完成前就开始。这有时可作为进度压缩11的一种技术，被称为“快速跟进”。迭代关系：即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用，如科研项目；但是不利于进行长期规划。1.6项目管理框架项目管理的目标是使资源投入最小化，时间花费最小化，绩效最大化，达到或者超过客户和干系人的要求。总的来说，项目管理的目标就是要“多、快、好、省”。识别需求：识别干系人的需求；管理期望：在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；权衡关系：平衡相互竞争的项目制约因素（范围、质量、进度、预算、资源、风险）为了取得项目成功，项目团队必须：在项目管理过程组中选用实现项目目标所必需的合适过程；利用某种事先确定的途径来适应产品要求说明书和计划，使其满足项目和产品要求；遵守要求说明书中的规定，满足相关干系的需要、愿望和期望；能够正确分析项目状况，进而权衡对范围、时间、预算、质量、资源和风险互相冲突的要求，以提交高质量的成果。1项目管理九大知识领域知识领域是指项目经理必须具备的一些重要的知识和能力。下图表示项目管理的9大知识领域，分别为：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。项目管理九大知识领域2项目管理五大过程组项目管理五大过程组分别为：启动、规划、执行、监控和收尾。这5大过程组清晰定义了相互依赖关系，而且在每个项目上一般都按同样顺序进行。一个过程的输出通常成为另外一个过程的输入。12项目管理五大过程组对于每一个项目都要关注如何做好它的计划、执行和监控，这是一个大的管理模式。因此计划、执行和监控是项目管理的三大关键。项目管理三大关键1.7事业环境因素事业环境因素包括（但不限于）：组织文化、结构和流程；政府或行业标准；基础设施；现有人力资源状况；人事管理制度；公司的工作授权系统；市场条件；干系人风险承受力；政治氛围；组织已有的沟通渠道；商业数据库；项目管理信息系统。1.8组织过程资产组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。组织过程资产可分为“流程与程序”和“共享知识库”两大类。131流程与程序组织的工作流程与程序，包括（但不限于）：组织的标准流程，例如，标准、政策、标准的产品与项目生命周期，以及质量政策与程序；标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；模板；根据项目的具体需要，“剪裁”组织标准流程的指南与准则；组织对沟通的规定；项目收尾