项目管理教程（PPT126页)

PROJECTMANAGEMENTDFSPMTRANINGPrepareBy:JimWangCONTENTS初识项目管理项目与项目管理项目选择与评论项目团队与沟通项目计划项目的执行与控制项目的结束与收尾一.初识项目管理初识项目管理看作是完整的一套工作流程。o立项、计划编制、执行、控制和结束收尾看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。o职能化管理o矩阵化管理o项目化管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。o范围、时间、费用、质量o人力资源、沟通、风险、采购、综合受控项目管理的精髓系统项目管理的问题客户的需求经常变动怎么办？人手不够如何办？项目成员跳槽怎么办？进度拖延怎么办？项目的进程如何监控？实际成本低于预算就一定好？项目的风险如何防范？项目成员的经验如何共享？二.项目与项目管理这些是项目吗？每天接到M106鼠标的打样----？每天接待客户的抱怨----？C系统的开发与维护----？C系统的开发----？C系统的维护----？项目的含义项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？一次性一次性不意味着项目历时短。项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。•C系统的建立与维护市场机会稍纵即逝——一次性项目团队的临时性。渐进明细全新机种的开发：ID设计，工程图纸设计，电子设计，开模，制造PROJECT与OPERATION之间比较共同点：由人来实施受制于有限的资源需要计划、实施和控制项目的分类分类依据项目分类项目规模大型项目、中等项目、小项目复杂程度复杂项目、简单项目项目结果结果为产品的项目、结果为服务的项目所属行业农业项目、工业项目、投资项目、教育项目、社会项目用户状况有明确用户的项目、无明确用户的项目项目的阶段和生命周期•项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。•项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段）启动计划执行控制收尾(AcerC-system)•不同的项目类型可以具体化为不同的阶段•子项目也可以具有不同的项目生命周期。建筑项目生命期示例Darfon产品生命周期--C0C1C2C3C4C5--ProposalPhasePlanningPhaseR&DDesignPhaseLabPilotRunPhaseENGPilotRunPhasePDPilotRunPhaseMassProductionPhaseC-SYSTEM(A“Check/Control”system)小结项目意识项目团队意识项目管理意识o进度意识o质量意识o分工意识o层次意识o实用意识项目的干系人与项目有利害相关的人或组织项目经理顾客或用户项目团队项目发起人（Sponsor）其它的利害相关者项目相干者的目标往往是冲突的。未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。项目的里程碑启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑；计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。项目生命期的特点费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。项目干系人的影响逐步降低。项目管理要素之间的关系项目管理的六要素目的(客户满意度)范围组织时间成本质量项目管理的特点项目管理的特点复杂性项目经理专业组织创造性系统性项目计划和控制系统单位制订决议成果表实际状态－－－－－－－－目的或目标系统级别公司级别预算时间费用项目网络进度统筹法和关键路线法系统报告反馈时间成本效能可靠性可维修性效率主要的进度时间或成本和绩效跟踪工作说明和指导规范工作说明工作分类项目管理知识体系项目综合管理是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。项目范围管理项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。产品范围(ProductScope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。项目范围(ProjectScope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。项目时间管理项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：工序的定义工序的排序工期估计制定进度计划进度控制。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。项目成本管理项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(CostBaseline)，作为费用控制的依据。项目质量管理与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。项目质量管理包含：项目执行质量计划的编制质量保证体系的审查监控具体项目执行结果以确定整改方案项目人力资源管理项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括：人员组织责任的界定分配人员的招聘队伍开发项目上的人力资源管理有其特殊性：项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的；不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。项目沟通管理项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。项目风险管理项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。风险预计的货币价值＝风险事件的概率×风险事件的实际价值对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。项目采购管理项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力。项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。多项目管理项目分组的原则优先权类别生命期复杂程度工期和资源项目团队积极参与高层领导者的支持明确的目标和范围优秀的项目经理客户的全程参与分包商的良好沟通与合作严密而灵活的计划随时监控和反馈正确的技术项目成功的关键因素三.项目选择与评价项目目标：SMARTSpecific：具体Measurable：可测量Achievable：可实现Relevant：相关性Traceable：可追踪项目目标的层次性项目设想初步质量描述质量要求投资计划进度计划粗略投资估算基本进度设想项目质量技术要求和标准项目概算及资金流量预测进度计划及初步工作安排项目手册及功能描述书项目预算及资金使用计划进度计划及详细工作计划项目决策层项目管理上层项目管理基层项目管理人员项目实施层Ⅱ项目轮廓Ⅲ项目框架Ⅳ项目主体Ⅴ项目全貌项目发起者Ⅰ项目萌芽项目需求项目实施是为了：满足某种需要解决某种问题考虑一下两个构成项目需求的重要问题：我们了解本项目的目的（出发点）吗？项目的最终结果（落脚点）明确吗？项目需求的来源吸收利用新的科研成果和技术进步成果对现状不满意，试图向好的方面改进客户的要求竞争环境的变化专家领导的建议创新：一种灵感（突发奇想）项目需求定义中的误区客户自己对需求的忽略动态的需求过早地确定解决方案需求的张冠李戴不懂又不好意思多问项目需求的重要性之所以重要是因为：一旦项目确定下来，即意味着资源的投入如果随意地做出决定，将来可能会受到惩罚。项目需求的生命周期需求的产生功能要求的建立需求的清晰表达需求的确认技术要求的清楚表达三.项目选择与评论项目选择的方法头脑风暴法会议评审德尔菲方法同行通信评议要素加权分析法定性与定量的结合获利能力指标内部收益率投资回收期项目的含义将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随时跳过。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。提示：此过程一般持续5-20分钟，视议题复杂程度而定.复查意见记录，去除完全重复的条目提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。要素加权分析方法的举例优选矩阵的举例项目可行性分析包括哪些内容？技术可行性运营可行性考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。进度安排可行性其一，所设定的项目进度是否合理可行？其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游）成本可行性规章制度可行性大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。其他方面如是否涉及道德观念问题，如与外国企业合作投资回收期终值与现值的计算方法净现值法NPV——表示净现值；At——表示第t年的净现金流量；CI——表示第t年的收入额；CO——表示第t年的支出额；n——表示项目寿命期；i0——表示期望的投资收益率或折现率ntttntttiCOCIiANPV0000)1(1)()1(1净现值（NetPresentValue-NPV）四.项目团队与沟通项目管理系统的核心项目组织结构的设计确定项目目标设事设机构设人实现目标实施定职责授权分层次定制度目标划分工作划分机构及职责划分人员及权责确定检查及反馈组织运用否是项目组织设计的原则目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则精干高效原则均衡性原则整体性原则项目组织设计原则明确项目的组织结构技术(Technology)——特定部门的核心是某一特定领域的专业技术。职能角色(FunctionalRole)——可根据各自的职能和责任划分来成立各部门。•如销售部门、市场开发部门、研究开发部门、设计部门、产品更新部门等。客户群(CustomerGroup)——根据不同的客户类型、具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。工艺流程(Process)——根据工艺流程中的各环节组建工作部门。项目组织结构的举例为了说明职能型、项目型和矩阵型组织结构的概念，我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。建筑设计流程的每一