作为计划者和战略家的管理者

经理人管理才能发展32012.3.16计划与执行—作为计划者和战略家的管理者计划与执行作为计划者和战略家的管理者•计划的层次•计划的类型•计划的重要性计划过程概述•确定业务领域•建立主要目标确定使命与目标•制定公司层次战略•制定业务层次战略•制定职能层次战略战略制定•责任分配•行动计划衡量标准•资源分配战略实施计划与执行作为计划者和战略家的管理者作为计划者和战略家的管理者计划—管理人员为组织选择、确定适当的目标和行动的过程。管理人员所作出旨在帮助组织实现其目标的一些列决策、采取的一系列行动，就是所谓的战略。计划既是一个目标设定过程，也是一个战略制定过程。计划与执行作为计划者和战略家的管理者战略实施分配资源和责任以实施战略制定战略分析当前环境，制定战略确定组织使命与目标确定业务，建立主要目标计划的三个步骤计划与执行作为计划者和战略家的管理者计划的层次—公司层次计划：高层管理者对于公司使命和目标、总体战略以及公司结构所作出的决策。公司层次战略主要涉及公司将在哪些产业、哪些国内市场参与竞争。业务层次计划：（1）能够使分支公司达到公司目标的长期计划；（2）分支公司自身的战略与结构。业务层次战略主要说明分支公司将在其所在产业使用的竞争战略。职能层次计划：主要描述职能管理人员为帮助组织实现其业务层次目标，而寻求实现的目标。职能层次战略主要说明为实现组织目标，管理人员在生产、销售、研发等部门水平上将要采取的行动。——所谓职能是指具有相同技能或使用相同资源来从事其工作的单元或部门。计划中的一个重要问题是保证三个不同计划层次的一致性。战略实施公司使命与目标部门目标职能目标公司层次战略业务层次战略职能层次战略公司控制结构设计行业单元控制结构设计职能控制结构设计目标设定战略制定公司层次计划业务层次计划职能层次计划计划的类型与层次计划与执行作为计划者和战略家的管理者通用电气公司的计划层次CEO公司办公室GE飞机公司GE金融服务公司GE照明器材公司研发生产营销财务GE发动机公司GE塑料公司核生物化学公司业务或分支层次职能层次公司层次2019年9月8日5时30分7某公司的目标分解计划与执行作为计划者和战略家的管理者谁来计划？尽管某一特定层级的管理人员肩负着计划工作的根本职责，而事实上，所有管理人员以及许多从事非管理工作的员工都参与了计划过程。计划与执行作为计划者和战略家的管理者计划与执行作为计划者和战略家的管理者计划的时间跨度—长期计划：五年或五年以上中期计划：一年到五年范围内短期计划：一年或一年以内——绝大多数公司都有一个以一年为周期的计划循环（尽管一项重大的工作计划可能隔几年才会有一次），这一计划循环通常与财务预算相联系。PLAN•计划DO•执行CHECK•核查ACTION•改善行动•工作分配•交付任务•状况共有•进行控制•发现问题•找出原因•目标方针策略•拟定行动计划•健全的判断•调整差异•解决问题•建立基准APDCPDCA管理循环计划与执行作为计划者和战略家的管理者标准计划与单一用途计划—标准计划：主要适用于程序性决策过程，用来控制员工完成工作的方式。—政策是指指导行动的一般方针；—准则是指正式的书面行动指南；—标准操作程序是指特定情况下应采取的一些列特定行动的单一用途计划：主要用于在非经常性情况或一次性情况下的非程序性决策。—规划主要是指旨在实现特定目标的各项计划的集成—项目是为完成一个规划的特定行动计划。书面说明。计划组；计划与执行作为计划者和战略家的管理者一个标准计划的例子—标准计划：主要适用于程序性决策过程，用来控制员工完成工作的方式。—政策是指指导行动的一般方针；—准则是指正式的书面行动指南；—标准操作程序是指特定情况下应采取的一些列特定行动的标准计划：员工道德行为—政策：希望所有员工在与供应商、客户打交道过程中以符合道德规范的方式行—行为准则：收到供应商或客户价值10美元以上的礼物时，要进行报告—标准操作程序：接受礼物者在30天内以书面形式进行报告书面说明。为计划与执行作为计划者和战略家的管理者计划为什么重要—计划的功能—确定公司当前状况，决定公司未来发展方向，以及如何发展。计划的重要性—为所有管理人员参与到决策中提供机会；—能够使公司具有方向感和使命感；—能够协调公司不同职能单位和部门的管理人员；—可以被用作公司控制管理人员的一种工具。有效的计划应该具备四个特点：统一、连续、准确、灵活性。确定组织使命与目标确定义务领域建立主要目标计划与执行作为计划者和战略家的管理者计划与执行作为计划者和战略家的管理者确定业务领域——谁是我们的顾客？—顾客的何种需求需要满足？—我们怎样才能满足顾客的需求？为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将能为顾客创造何种价值。计划与执行作为计划者和战略家的管理者建立主要目标—描述了公司的发展方向—杰尔．韦尔奇的通用：“不是第一，就是第二”。目标应该具有挑战性—西雅图城市照明：到2000年，公司将成为美国国内在顾客响应度、效率、创新等方面表现最佳的公司。必须对目标期望实现的时间跨度进行明确的说明—波音公司：在6年时间内（到1998年）降低成本30%。这些目标的确立，能够使公司具有方向感和使命感。一个例子：使命与目标公司康柏AT&T使命内容康柏，偕同我们的合作者，将提供令人惊叹的产品以及最优质的服务。从而将电脑计算转换成直观的，在所有方面（交流，教育，工作及娱乐）充分发挥人类才能的体验.我们致力于成为世界一流的促进人类交流的企业——给予他们彼此沟通，获得信息的简便途径以及他们任何想要的服务——任何时间任何地点.2019年9月8日5时30分17制定战略制定公司层次战略制定业务层次战略制定职能层次战略计划与执行作为计划者和战略家的管理者计划与执行作为计划者和战略家的管理者SWOT分析—明确公司的优势与劣势对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析开始计划制定过程SWOT分析法了解企业内部的强弱势，环境中的机会与潜在危机。公司层次战略对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。业务层次战略利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。职能层次战略改善组织部门创造价值的能力的计划。利用机会抵制威胁建立优势改善劣势计划与执行作为计划者和战略家的管理者SWOT方格S—优势1（）2（）3（）1（）2（）3（）W—劣势O—机会1（）2（）3（）T—威胁SO战略（增长）WO战略（转移）ST战略（多元化）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）WT战略（防御）利用优势去抓住机会克服劣势利用机会发挥优势避免或减少威胁将劣势和威胁最小化某企业SWOT分析因素启示劣势（内部环境）1、管理方面（1）企业有六类产品，但因集权型管理，效力发挥不佳（2）中级主管效绩欠佳者过多2、市场及产品方面（1）产品A已经过时，市场占有率急剧下降（2）某客户占产品B销售量的50%1、管理方面（1）宜采用分权型管理（2）加强管理，拟订培训计划2、市场及产品方面（1）研究开发新产品（2）开拓新市场，降低对单一客户的依赖优势（内部环境）1、管理方面研究及发展部门能力较强2、市场及产品方面产品C在发展的市场中占有率日渐上升1、管理方面宜关注客户需求2、市场及产品方面宜再投资，提高投资报酬率因素启示威胁（外部环境）1、环境方面一分厂可能受到政府提高安全标准之累，该标准近期难以达到2、竞争方面产品D的原材料几个可能上涨1、环境方面着手设计新生产方法，以符合新标准的要求2、竞争方面努力改进工艺，降低成本机会（外部环境）1、市场方面预测产品B的需求将上升2、财务方面与金融机构关系良好，融资、投资顺畅1、市场方面宜进行研究，是否提高生产能力2、财务方面考虑是否引进新的生产线五种力量模型行业进入难易程度行业内竞争对手替代产品的威胁供应商的力量客户的力量计划与执行作为计划者和战略家的管理者制定公司层次战略———组织为实现其使命或目标，对应投资于哪一行业或国家所作的行动计划集中于某一业务多元化经营—相关多元化—非相关多元化跨国发展垂直一体化只有战略进一步提高了组织所生产的产品和所提供的服务对于消费者的价值，公司才会从中得益。计划与执行作为计划者和战略家的管理者制定业务层次战略———是指在一特定市场或产业中如何使企业获得竞争优势的计划低成本战略差异化战略—产品设计、质量、售后服务与支持等—通常而言，差异化营销的成本是昂贵的“中间路线”成本集聚战略和差异集聚战略计划与执行作为计划者和战略家的管理者制定职能层次战略———是指旨在改善组织各个部门创造价值的能力的行动计划两种途径—降低价值创造过程中的成本—寻找将本企业产品差异化的方法为增加价值或降低增加价值的成本，所以职能部门管理者都应注意以下四个目标—高效率—高质量—创新—高顾客响应度这一战略主要是指独立职能部门的管理人员，为增加消费者所接受的企业产品或服务的价值而采取的行动。计划与战略实施责任分配行动计划衡量标准资源分配状况共有计划与执行作为计划者和战略家的管理者计划与执行作为计划者和战略家的管理者计划与战略实施—责任分配：将责任分配到适当的个人或团队行动计划：制定详细的行动计划以确定战略应如何实施衡量标准：制定包括与行动计划的实现相联系的具体的、可衡量的目标资源分配：将资源分配到承担责任的个人或团队状况共有：使个人或团队对目标实现承担承认（组织承诺）责任分配时应考量的原则人的考量•能力:知识,技能,态度•潜力:未来的态度,潜能•个性:性格,兴趣,特质,优缺点习惯……•背景:家庭,性别,婚姻…..事的考量•所需资格:知识、技能、态度•潜在性:紧急性、重要性、未来的可能性•特性:品质、数量、期限、要求、标准化程度组织层面的考量•现有状况•职务相互关系•团队精神•人际关系•工作负荷计划与执行作为计划者和战略家的管理者状况共有的管理部属状况上司自我控制自我计划自主管理自我命令状况共有•部属不需要主管以他律性的方式要求,而能依照状况的需要,自行判断应做什么?如何去做?状况共有计划与执行作为计划者和战略家的管理者