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管理方法以及应用翟志勇前言【管理】的理解管理是由“管”与“理”组成的。管而不理，就是“命令”；理而不管就是“盲目”。为了认识管理的目的，就必须去理；为了实现管理的目的，就必须去管。“管”与“理”必须有机的结合，才是真正意义上的管理。【管理】的定义对组织资源进行有效整合以达成组织既定的目标与责任的动态性创造活动。【管理】的意义在于更有效地开展活动，改善工作，提高效果、效率、效益。目录一、管理方法简介二、PDCA循环及其应用三、5W1H法及其应用四、WBS及其应用五、4M1E法及其应用一、管理方法简介1、swot分析法2、smart原则3、时间管理-重要与紧急4、二八原则（马莱特法则）5、TMQ（全面质量管理法）6、PDCA循环7、5W1H法8、WBS（工作任务分解法）9、4M1E法（人、机、料、法、环）二、PDCA循环及其应用1、PDCA循环的内容P(计划):从问题的定义到行动计划D(实施):实施行动计划C(检查):评估结果A(处理):标准化和进一步推广2、PDCA循环的特点特点一：周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。P计划DCA实施处理D检查特点二:大环带小环大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。特点三：大阶梯式上升、不断前进、不断提高PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。特点四:统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。典型的模式被称为四个阶段、八个步骤和七种工具。阶段步骤工具P1、分析现状、找出问题排列图、直方图、控制图2、分析各种影响因素或原因因果图3、找出主要影响因素排列图、相关图4、针对主要原因，制定措施计划5W1HD5、执行、实施计划C6、检查计划执行结果排列图、直方图、控制图A7、总结成功经验，制定相应标准修订规程、改进方法8、新问题转入下一个PDCA循环PDCA的八个步骤的理解P(计划)D(执行)C(检查)A(效果）选择课题设立目标提出最佳方案制定措施计划执行计划检查计划的执行结果总结成功经验制定标准把未解决的/新出现的问题转入下一个PDCA循环案例：创建优秀工班阶段步骤案例内容P1、选择课题（分析现状、找出问题）1、改变工班现状，提高工班管理水平（设备故障率高、安全隐患多、执行力差、团结协作能力差）2、设立目标（分析各种影响因素或原因）2、创建公司级优秀班组（管理制度未落实、安全意识差、赏罚不明不公、个人主义严重、主观能动性差）3、提出最佳方案（找出主要影响因素）3、加强安全教育、增强安全意识，提高职工素质、加强执行力（主观能动性差、缺乏约束力）4、制定措施计划（针对主要原因，制定措施计划）4、A、安全教育不走形式；B、切实落实安全责任制；C、严格执行各项管理制度；D、赏罚公正公平；D、增加监督检查频次；E、观看教育片；F、进行拓展训练等D5、执行、实施计划5、A执行、B执行、C执行、D执行、E执行、F执行C6、检查计划执行结果6、故障率降低了、安全隐患少了、职工工作积极性提高了得到了上级部门及领导的认可，评选为了公司级优秀工班A7、总结成功经验，制定相应标准7、总结好的做法、将成熟的经验行成一种管理制度或工班的公约，继续执行下去。8、新问题转入下一个PDCA循环8、是否存在新问题，对新问题继续循环下去；是否能成为省市级优秀工班PDCA国内实践中国成长型企业结合自身的管理实践，把PDCA简化为4Y管理模式，让这一经典理论得到了新的发展。4Y即Y1计划到位、Y2责任到位、Y3检查到位、Y4激励到位。计划到位：好的结果来自于充分的事前准备和有效的协同配合。责任到位：计划的完成需要行动的支撑，责任到人才会有真正的行动，中国成长型企业普遍存在指令不清，责任不明的状况，所以责任到位。检查到位：人们不会做你期望的，只会做你监督和检查的，检查到位激励到位：有反馈必有激励，好报才会有好人，所以激励到位。结果导向：结果决定着企业的有效产出，所以，4Y强调结果导向。小结PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。思考题1、用PDCA的思路讲述以自己的工作职责或本单位的工作职责2、用PDCA的思路讲述一项固定业务的工作过程三、5W1H及其应用5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，是一种定律、是一种原理、是一种流程、更是一种工具。1.为什么（Why）2.做什么（What）3.什么人（Who）4.什么时间（When）5.什么地点（Where）6.怎样做（How）5W1H分析法的目的熟悉有系统的质问技巧，以协助发掘问题的真正根源所在以及可能的创造改善途径。5×5W1H（五五法）5×是5次。表示对问题的质疑不要只问一次而要多问几次，不是刚好只问5次，可多亦可少。5W1H是一个探讨问题的技巧，“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要“多问几次”才好，才能将问题的症结所在发掘出来。类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。5W1H是一种找寻问题之根源及寻求改善的系统化质问工具。如果没有采用系统化的质问技巧，往往会疏漏了某些值得去改善的地方。应用技巧之一：对“做什么”(What)的质问对于目标到底产生了什么样的作用？其目的是什么？WHAT质问的主要目的是在删除不必要的动作。例如：为什么领一支铅笔也要填领料单？为什么这么小的事情要盖公司印章？应用技巧之二：对有关“什么人”(WHO）的方面的问题：A是谁做的？B为何由他做？C是否可由别人做？此一质问的目的，在寻求可能的“合并，重组／变更”的改善方向。应用技巧之三：对“什么时间”(When)的质问A在何时做的？B为何要在当时做？C改在别的时候做是否更有利？D在何时做最好？何时要完成？需要几天才算合理？何时最切时宜？将来有何转变？这一质问的目的是在寻求可能的“合并”，“重组／变更”的改善方向。应用技巧之四：对“什么地点”(Where)的质问A在何处做的？B为何要在该处做？C在别处做，其效率是否更高？D在何处做好？此一质问的目的在寻求“简化”及“改进”的改善方向。类别内容提问改善wWhat什么事?(目的性)要做什么事?取消不做怎么样?理由何在?排除(E)wWhere在哪里?(场所)要在哪里做?为什么要在这里做?集中一个地方或者变更地点会怎么样?结合(C)交换(R)wWhen何时做?(顺序)在什么时候做?为什么要在这个时间做?什么时间做才合理?wWho谁去做?(责任人)由谁去做?为什么让他去做?如果集中一起做或者改变方式会怎么样?wWhy为什么?专门提问/质疑的工具HHow怎么做?(手段)如何去做?为什么要这样子做?如果换个方法/思路结果会怎么样?简化(S)案例：工作安排各位工长在安排工作的时候也不防试试！1、看看本周部门有哪些工作安排?这些工作哪些是重点工作?哪些是例行工作?(What?)2、哪些先做,哪些后做?需要什么时间完成?为什么?(When?Why?)3、这些工作分给下面哪些人做?谁做最合适?为什么?(Who?Why?)4、这些工作在哪里完成?必须下现场吗?为什么?(Where?Why?)5、这些工作如何去做？是否需要教导下属如何做?(How?)1).指明方向,免避走弯路2).哪些工作可以合并作业更节省时间3).提前作好哪些准备工作,才不影响后续作业4).只要能达成目标,工作程序越简单越好,因为这样更省时省力小结5W1H分析法一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。四、WBS（工作任务分解）及其应用WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS分解类型基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分WBS的表现形式组织结构图（树形）形式——层次分明；气泡图形式——画图简单；列表形式——能反映大项目。WBS分解方式WBS的分解可以采用以下三种方式进行：1、按产品的物理结构分解。2、按产品或项目的功能分解。3、按照实施过程分解。创建WBS时需要满足以下几点基本要求：某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，只能是参与者。WBS必须与实际工作中的执行方式一致。应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。WBS作用明确和准确说明项目的范围；为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；将项目工作与项目的财务帐目联系起来；便于划分和分派责任；确定工作内容和工作顺序；估算项目整体和全过程的费用。WBS注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动.案例：生日晚会生日蛋糕11100饮料11200食品11310餐具11320清洗11300凉菜11410食品类11421海鲜类11422其他类11423热菜11420做菜11400晚宴11000音响12100灯光布置12200室内布置12300VCD光碟12400娱乐12000生日晚会10000小结工作任务分解能够为工作定义提供更有效的控制，把工作分配到相应的工作包中，便于找到控制的最佳层次，有助于限定风险，它是信息沟通的基础，为系统综合与控制提供了有效手段。各位工长可结合工作实际情况思考一下问题：一：工班日常工作任务分解二：要（请）点维修（故障处理）作业任务分解三：工班文体活动组织任务分解四：文本编制任务分解五、4M1E法及其应用4M1E法指Man（人），Machine（机器），Material（物），Method（方法），简称人、机、事、物方法，告诉我们工作中充分考虑人、机、事、物四个方面因素，通常还要包含1E：Environments（环境），故合称4M1E法。也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。五要素之一：人所谓人（Man），就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中