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马士基战略管理之并购战略一物流行业的并购浪潮下环境分析从上个世纪末，Ａ．Ｐ．穆勒－马士基集团就通过一系列收购行动成为集装箱班轮运输行业的领导者，2000年以后，紧随其后其他班轮公司也在迅速的扩张，对马士基的领导地位形成挑战。第一，马士基相对增长速度较慢根据2005年5月最新数据，全球排名前５位的班轮公司依次为马士基、地中海航运、铁行渣华、长荣和法国达飞，但从这前五位班轮公司2000－2005的集装箱运力规模增长速度看，马士基平均年增长速度为１１％，远低于目前排名第2、5的地中海航运（34%）和法国达飞（39%）。第二，国际大公司的威胁马士基市场占有率（12.3%）比排名第二的地中海航运（8.1%）高4个百分点，只要地中海航运与排名3-5位的长荣、铁行渣华和达飞中的任何一家合并，其市场占有率将超过马士基而位居第一。第三，亚洲国家尤其是中国的班轮公司迅速发展中远、中海大量订造新船，在2005年已进入全球10大班轮公司，这两家公司市场占有率之和已达到７％，随着中国等亚洲国家班轮公司规模扩充，将稀释马士基的全球特别是在亚洲的市场份额。二并购战略的动因和优势马士基要实现持续性成长和发展的愿望，在市场经济条件下，主要有两条选择实现的途径：一是依靠内部积累扩建与投资新建，逐步扩大本企业的生产规模，通常被称为“内部增长”；二是通过企业之间的兼并与收购即并购活动，迅速扩大生产经营规模，实现跳跃式发展，通常被称为“外部扩张”。事实上，国内外多数企业已将并购作为一种低成本、高效率的扩张方式，在实践中被广泛地采用。这是因为与企业内部增长相比较，并购给企业带来多重绩效的可能性具有非凡的诱惑力。1、甩开竞争对手，长期成为行业的领导者要甩开竞争对手，确保行业长期第一的位置，马士基使用并购战略可以收达到目的，收购规模较大船公司，在取得资产的同时更在一定程度上占有了对方的市场资源。如果整合有力，市场占有率迅速增加。这一方面可以提高目标市场的集中度以节约交易成本，更重要的是取得了目标市场的相对垄断地位，避免价格战对销售绩效的对冲作用，有效提高市场占有率，保持行业的领导者的地位。并购战略能使马士基企业市场地位的上升，与一定实力的物流企业并购正所谓“门当户对”，相得益彰，实现资源的最大化，更是使马士基的行业的领导者地位得以巩固的关键。所以实行并购战略对马士基来说是很有效的战略决策。2、扩大核心主业的规模和竞争能力目前，Ａ．Ｐ穆勒－马士基集团的主要5个业务单元是集装箱运输、油轮运输、超级市场、航空公司以及石油和天然气开发，而2004年，集装箱运输提供了净利润84亿丹麦马克，占到整个集团净利润的46%，是集团的核心业务。马士基集装箱运输业务又包括三个战略单元：马士基海陆从事集装箱班轮运输，马士基物流提供门到门供应链管理，和ＡＴＭ码头整合集装箱码头管理。毫无疑问，集装箱班轮运输单元是物流、码头管理业务扩张的基础，通过收购首先增强集装箱班轮规模，进而以庞大的运力规模对物流和码头业务发展扩张提供基础和保障，三个单元相辅相成，从而提高马士基整个集装箱运输的核心竞争能力。所以并购的动机是做强集装箱运输这一核心业务。3、迅速扩大在亚洲尤其是中国的市场份额亚洲国家尤其是中国在全球贸易的份额正快速增加，2004年中国外贸进出口总额同比增长35%，亚洲市场也成为各班轮公司竞争的战略区域。目前没有准确的资料表明马士基公司在亚洲进出口航线的市场份额，但要扩大以中国为中心的亚洲集装箱班轮运输市场份额，必须有新的客户资源和提高运力规模。目前全球20家集装箱公司有13个是亚洲公司，他们在亚洲市场的竞争中具有先天优势，马士基要快速巩固扩大在亚洲市场份额必须另辟蹊径。马士基实行并购战略的动机之一就是扩大箱运量在世界范围内的影响力。4、市场下跌前降低船队经营成本近两年集装箱班轮运力增加，很多8000TEU以上的船舶陆续投入使用，业内也认为，在今后的三年，运力面临过剩，可能使集装箱运费下调。面对这种情况，马士基实行并购战略的动机之一是为降低运营成本，增强未来运费市场下跌时的竞争优势。并购战略，首先，相比其他船公司近几年通过高价定造新船以扩充船队，马士基自有船队将会有相对较低的平均单船折旧成本。不仅这样，并购战略还能使马士基通过船队规模扩大降低单船分摊的管理成本，更重要的是利用规模优势，提高市场采购中的议价能力，如燃油集中采购，港费优惠协议以及各种备件物料采购，降低航次成本，可降低的幅度是其他公司在现有规模上难以效仿的。三、并购战略的风险并购为企业实现市场领先地位的蹿升和跳跃式发展提供了一条便捷的途径，但是，并购也是一把“双刃剑”：一方面可以降低购入成本成为高效益扩张方式，另一方面也可能增加后续成本使企业陷入危机。诚然，并购具有低成本扩张的潜力，但要在实际运作中真正发挥出来，还必须注意一些重要的约束条件。约束条件下马士基企业并购的风险主要存在以下几个方面：1、并购目标的选择并购目标的选择必须与企业的市场战略紧密结合，使并购后企业成为实现战略目标的有力支撑。不同的市场战略决定在不同的地理区域选择目标，如以构建全国市场布局为战略目标，就要使目标企业最大限度地实现辐射全国的功能；而如以垄断区域市场为目标，就要使集团企业之间市场互补，发挥协同作用。并购是双方的博弈，总是在双方接受的基础上达成交易，这就意味着要在次要方面妥协。若总是苛求完美，可能一事无成，也就失去了企业扩张的机会。马士基应该针对自身情况，且当选择并购目标，平衡利弊。2、并购成本的控制广义的并购成本应包含因并购而发生的一系列代价的总和，大致可以划分为两类：一类是当期成本，即买断时一次性投入的费用；另一类是后续成本，即收购后企业运行中的相关成本。在并购中人们往往只注重前者而忽视了后者。并购与新建企业相比，当期成本一般较少，但后续成本较大，因此要对低成本扩张的后续成本特别关注。它一般包括以下几个方面：1、改造成本2、管理成本3、隐性成本由此可见，后续成本具有间接性、难预测、多次发生的特点，并购时必须考虑周密并构作为一种选择行为，其总成本还应包括机会成本，即放弃其他选择而付出的代价。马士基现在行业一哥的位置受到冲击，但是其积累的收益，能够帮助它在并购成本方面有很大优势，但是要用得其所。3、并购后的管理问题无论何种性质的并购，管理问题最终是决定成败的关键，突出地表现在公司治理结构不清、利益难以协调和文化冲突三个方面：首先，公司治理结构不清致使员工无所适从是整合的最大障碍。并购完成后，调整内部治理结构，直接关系到企业运转的效率，如组织层次不顺责权不明会造成整合时期的混乱。由于合并前各公司的管理方式不同，并购后的新公司一般要经历一个艰难的调整过程。其次，企业并购导致的二次利益分配会隐藏管理失效危机。组织中的人是在有限条件下实现边际效用最大化的人，并购会直接牵涉到管理层利益调整问题，个人利益的得失决定了对组织机构调整和创新的基本态度。一般而言，并购后利益调整在短时间里难以达到协调。最后，文化冲突是并购企业整合过程中难以克服的障碍之一。企业文化包括组织的价值观、行为准则，它塑造企业的管理风格和管理理念，影响企业风气与人际关系。企业并购是组织机构的一次变革，这必然会对人们固有的思维习惯和意识形成强大的冲击，并能带来很大的差异和不适应，并可能导致组织创新难以进行。对于并购的利弊，马士基应该思路清晰，综合各方面因素，既要在优势方面有所效益，又要尽力减低其风险。其风险降低的程度在内部取决于并购的全过程管理，而并购后的整合为关键环节。并购行为结束之际，意味着整合序幕拉开之时。通过整合将并购企业纳入集团体系，在同一个管理平台上，协同实现集团战略目标，取得优于同行的市场竞争优势才标志着并购战略的成功。那么马士基并购战略的成功与否关键在于能否做好企业整合。五、小结马士基在竞争对手迅速扩张、亚洲贸易份额快速增长、造船能力紧张的背景下，实行并购战略，体现出要长期保持集装箱海运业的领导地位、迅速扩充亚洲市场和确立低成本竞争优势的战略意图。而并购目标的选择应该在规模、市场和文化融合上融合马士基的并购战略动机，实现马士基继续在集装箱班轮公司中的一哥地位和快速发展中的调整长远战略。