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项目管理案例教程白思俊课程内容•1项目管理及其应用•2波音公司项目管理体系实施过程•3项目管理方法和工具的应用案例•4工程项目管理综合应用案例•5研发项目管理综合应用案例•6CE公司沿海经济地区项目群管理案例•7天士力企业项目化管理应用案例Ⅰ、前提回顾•1项目管理概述（1）定义：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。（2）项目特性：一次性，独特性，目标的确定性，活动的整体性，组织的临时性和开放性，成果的不可挽回性。•2项目管理的九大内容•（1）范围管理：为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。•（2）时间管理：为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。•（3）成本管理：为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。•（4）质量管理：为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。•（5）人力资源管理：为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。•（6）沟通管理：为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。•（7）风险管理：包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。•（8）采购管理：包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。•（9）集成管理：指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。•3项目管理开发的五过程•（1）项目启动：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。•（2）项目策划：包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。•（3）项目执行：当项目启动和策划中要求的前期条件具备时，项目即开始执行。•（4）项目监测：实施、跟踪与控制项目，包括实施项目，跟踪项目，控制项目。•（5）项目完成：也叫收尾项目，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。•4项目管理实施过程的四阶段•（1）概念阶段：也叫收尾项目，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。•（2）开发阶段：对可行项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备，对项目进行总体策划。（3）实施阶段：根据项目的工作分解结构和网络计划来组织协调，确保各项任务保质量、按时间完成。这个阶段管理的重点是指导、监督、预测、控制。•（4）结束阶段：项目组织者要对项目进行财务清算、文档总结、评估验收、最终交付客户使用和对项目总结评价。•5项目计划•制定原则：目的性，系统性，经济型，动态性，相关性，职能性。•项目计划内容：•（1）项目管理组织形式•（2）项目范围确定：项目目标与项目描述，项目重大里程碑，工作分解结构WBS，责任分配矩阵，工作描述•（3）项目进度计划•（4）项目资源计划•（5）项目费用计划•（6）项目质量计划与质量保证•（7）项目风险计划•6项目管理方法•（1）项目经济评价：微观财务评价（工程经济学：资金时间价值，投资回报）；宏观国民经济效益评价（影子价格）•（2）团队管理：职能式，矩阵式，项目式•（3）里程碑计划•（4）工作分解结构（项目描述，任务描述）•（5）网络计划技术（单代号网络图AIB，双代号网络图AOA）及甘特图，前锋线图等•（6）资源负荷图•（7）费用负荷图与累积曲线•（8）挣值分析法EA在进度综合控制中的应用•7项目管理工具MSProject•（1）软件特征：预算及成本控制，日程表，电子邮件，图形，转入/转出资料，处理多个项目及子项目，制作报表，资源管理，计划，项目监督及跟踪，进度安排，假设分析•（2）软件选择标准：应避免沉溺于软件程序中，安全错觉，信息超载，学习曲线，过度依赖于软件。并根据软件容量、可操作性、可利用性、系统兼容性、报表功能、经销商支持等各方面综合考虑。Ⅱ、言归正传••第4章工程项目管理综合应用案例•4.1某化肥厂建设工程项目管理•本节主要内容：介绍工业生产性项目管理的过程，重点讨论了项目实施组织机构选择、分包商与合同管理、采购管理、进度管理、质量管理及费用控制。•1、项目概况•项目背景介绍：•主要工程量：•项目特点：竞争激烈，工期要求紧，施工程序是交叉的多边工程，实行科学管理，合同繁杂•项目组织机构设置：总经理管焊队行政部采购供应部设备队电仪队总会计师总工程师经营部工程部项目经理•2、采购管理•（1）分包商的选择与分包管理•1）选择条件：分包商的财政状况、经验、信誉、施工管理能力、施工力量•2）招标：公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标；邀请招标，是指招标人以投标邀请的方式邀请特定的法人或其他组织投标；议标，也被称为非竞争性招标或指定性招标，由业主邀请一家最多不超过两家知名的单位直接协商、谈判；招标代理，招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。•3）合同管理：合同的主要内容应与标书内容一致。•【案例正文】•某网络建设项目在商务谈判阶段，建设方和承建方鉴于以前有过合作经历，并且在合同谈判阶段双方都认为理解了对方的意图，因此签订的合同只简单规定了项目建设内容、项目金额、付款方式和交工时间。•在实施过程中，建设方提出一些新需求，对原有需求也做了一定的更改。承建方项目组经评估认为新需求可能会导致工期延迟和项目成本大幅增加，因此拒绝了建设方的要求，并让此项目的销售人员通知建设方。当销售人员告知建设方不能变更时，建设方对此非常不满意，认为承建方没有认真履行合同。•在初步验收时，建设方提出了很多问题，甚至将曾被拒绝的需求变更重新提出，双方交涉陷入僵局。建设方一直没有在验收清单上签字，最终导致项目进度延误，而建设方以未按时交工为由，要求承建方进行赔偿。•(1)、当前项目的项目经理，在实施环节出了哪些问题?•(2)、为了使项目通过验收，当前的项目经理应该如何处理?•（2）采购管理•1）采购计划编制•原则：明确指导思想，何时需要量，查明物资来源•编制方法：综合平衡方法，内部资源充分利用，外部资源明确范围•2）计划实施：国内物资由新成立的采购发运组负责，当地物资采购由项目部设置的采购供应部负责•3）采购基本程序：初选合格的供货厂商，编制询价文件，询价文件的发出与报价接收，报价评审，交业主认可，中标厂商的确定，中标厂商协调会，签订订单合同•4）催交程序：制定催交计划并检查供货商是否接到订货合同，催交技术文件提供，检查主要原材料的采购进展，检查供货商的各种准备情况•3项目的进度计划与控制•1）进度计划编制：明确项目目标，经工作分解确定各分项工程，按照项目要求和各约束条件编制网络图，确定各项资源计划。•2）计划的控制•第一种，形象计划控制工作流程：•a、3月滚动计划。总承包商现场办公室根据项目总体计划MCS及现场实际情况制定详细计划，每月初作出3月滚动计划，每月做一次，每次做3个月，第一月为实施计划，后两月为预期计划。它是现场的承包商应遵循的总计划，且需严格执行。•b、3周滚动计划。承包商根据MCS及3月滚动计划，每周四编制的3周滚动计划，一式八份，总承包商主持，建设单位参加的周计划会。周计划会上的重要决定或争议写成会议纪要，称为高亮点，交每周六高级会议讨论确认。•c、专题计划。对部分项目作专题计划，附在开工计划之后，包括职工平面布置图、施工时间计划、人力机具动员计划。•d、专题协调计划。遇较重要的施工活动、进度要求进、问题较多或一施工活动牵涉范围大时，须由承包商的协调员作出该计划，以统一目标，解决交叉作业存在的问题。•e、承包商内部计划调度会。每月初的第一次会议落实3月滚动计划，以后每周二会议落实3周滚动计划，每周五检查计划执行情况，同时进行人、机、物的平衡调度。••第二种数理进度控制的工作流程•a、实际进度曲线及实际施工计划比较•b、预测施工计划•c、工程综合进度统计表••本方法的使用需要准确的进度基础数据才可实现控制，数据可经日报、月报的方式获得。•4项目的质量管理•质量管理：把一切影响施工质量的因素和一些必要的制度及活动都管理起来。确保质量，提高效率，增经济效益。•质量保证：分区分片的技术责任制。•质量控制：制定现场质量控制程序，制定规范现场质量验收单、质量检查单和检查程序。提高控制点受检的一次合格率，事前预防。•全面控制质量需注重：管理机构，立法，执法，控制程序，认证。•5、项目费用控制计划•（1）费用控制计划编制•费用控制目标具有先进性、竞争性、可能性、可靠性和合理性。•费用组成：直接费，包括消耗材料及工器具费、人工费、机械费、分包工程费；间接费，包括设施费、差旅费、管理费、现场办公费、纳税及保险；其他费，总公司费用、风险费和利润。•（2）费用控制措施•建立必要的管理规章制度：包括费用计划管理制度、采购专项报告制度、工资的支付办法、费用报销审批制度等。•物资采购：国内采购，当地采购，国外采购。根据各采购方式不同选择相应的采购办法以控制并实现费用计划。•4.2邮电通信大楼建设工程项目管理•本节主要内容：以邮电通信大楼建设项目为例，依据国际现代项目管理理论，结合项目实际，说明了对建筑工程项目按照项目管理模式进行管理的国际通用做法的一般过程。•主要介绍项目概况、范围描述、项目管理组织形式、进度计划安排、资源计划、费用计划、质量计划与质量保证、风险计划及项目的控制管理过程。•1、项目概况•（1）项目简介•（2）项目承包方•（3）项目特点•2、项目范围•（1）项目目标：交付物成果、工期、成本•项目描述：名称、目标、交付物、交付物完成准则、工作描述、工作规范、所需资源估计、重大里程碑、审核意见、签名。•（2）项目重大里程碑：针对目标要求，结合项目特点和各方要求制定里程碑计划图•（3）工作分解，见后图邮电大楼项目10001100勘察设计1200施工工程1300项目管理1110勘察1120方案1130初步设计1140施工图设计•（4）工作描述•3、项目管理组织形式•（1）结构形式：项目部和作业层（2）责任矩阵：•【案例正文】•公司领导层一直想以项目机制来推动公司的研发工作，但实际实施过程中，一开始就有一个头痛的问题：•公司是一个典形的国营企业，各个部门按职能划分。现在重大项目的项目经理，由部门的主管兼任，去从事项目管理。•从某种意义上说，项目经理只能是一个协调人。因为他们在职能部门的职权不大，对整个项目不能起到推动作用。•总经办有一个项目管理部，但是只是收集一些项目信息给总经理，对下面的实际项目进展并不了了解。从某种意义上讲，成为了一个官僚机构!•在传统的职能机构中，应该把项目经理放到一个什么位置，其权力怎么去分配才能影响部门经理所得到的权力呢?•4、进度、资源、费用计划•5、质量计划与质量保证•（1）质量目标与保证计划•（2）质量控制：事前、事中、事后控制。•影响质量因素主要有人机料法环这几方面，并据此设置质量控制点，以保证质量控制准确进行。•（3）质量报告：合格与不合格•6、风险计划•（1）风险估计（识别）：环境方面、施工方面、技术方面、管理方面等•（2）风险应对计划：项目部在咨询专家意见的基础上，经定量分析，对风险进行量化，并依据风险对项目的影响程度对风险进行排序，分别制定应对措施。•主要应对方式有：回避、转移、缓和、接受•本案例应对措施：跟踪识别风险，识别剩余风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，评估削减风险的效果••7、项目控制过程•（1）控制方法概述•控制重点：技术、资源、组织措施和管理措施•控制依据：项目进度报告、重大突发性事件报告、项目变更申请报告、项目执行状态报告、项目关键点检查报告、项目工作完成报告等记录表格•控制方法：将项目