搜索
项目管理模式——代建制主讲：陈倩仪搭档：张胡秀内容提纲1.代建制的起源与发展（张）2.代建制的三大模式（张）3.代建制的应用与推行（张）4.代建制与PMA、PMC的比较（陈）1.代建制的起源1-1代建制的相关背景1-2代建制的发展进程1-3代建制的相关简介1-4现存的代建企业形态1-1代建制产生的相关背景长期以来，我国政府投资项目基本上都是使用单位组建临时工程指挥部等进行建设管理：•前期及实施阶段各环节之间相互脱节•工程建设管理水平低下，工程建设周期长•工程项目的超标准和低质量•机构重复设置•在建设中积累的经验教训不能转为技术资源•造价控制不力，甚至贪污腐败1-2代建制的发展进程•最早起源于美国的建设经理制即ＣＭ制•我国是1993年厦门市最早进行了代建制试点工作•2002年，国家有关部门组织了“政府投资工程管理方式”课题研究•2003年底，发改革在内部工作会议上提出，要“积极推行‘代建制’试点•2004年7月16日，国务院发布了《关于投资体制改革的决定》，明确认可了代建制建设管理模式1-3代建制的相关简介•“代建制”含“代建”和“制度”两重含义：代建即建设项目总承包；制度即项目管理模式和相关规范。•将项目建设人与项目使用人分离：代建单位的全过程组织管理，业主不过多干预。•具中国特色的项目管理模式：对我国政府投资的公益性建设项目管理模式进行市场化改革的成果。且处于摸索和优化阶段。1-4现阶段我国的代建企业形态•事业单位型：原政府部门负责基本建设的人员组建而成，在各自系统开展代建业务。•咨询单位拓展：由投资咨询、造价咨询、建设监理、招标代理等拓展业务而从事代建业务。•施工单位转化：由具总承包资质的勘察设计和施工单位转变而来。2.三大模式介绍2-1上海模式2-2厦门模式2-3深圳模式2-4三大模式比较分析2-1上海模式上海的代建制管理模式与新加坡的政府投资项目管理模式类似，即为“政府—政府所属投资公司—工程管理公司”的三级管理模式。机构职责政府1、深入项目决策的前瞻性2、淡化项目实施管理3、加强项目实施过程中的监管和评估投资公司负责项目储备、前期准备、项目投融资、项目投资控制、项目还贷等工程管理公司项目的可行性研究，初步设计，项目管理、工程监理等工作竣工验收阶段分包商分包商总承包公司工程管理公司或财务监理公司财务监理公司监督监督投资公司招标招标招标招标总承包方式（或）代建制方式政府（委、办、局）确定政府全额投资或由政府控股的项目法人和经政府授权的投资主体具有资质证书或列为推行代建制试点公司上海模式的特点及模式图：（1）“政府间接”管理原则：由工程管理公司及政府所属的投资公司管理。（2）运作和管理市场化：政府培育市场，依据价格机制及竞争机制进行投资管理，提高投资效率。政府上海卢浦大桥投资发展有限公司中国船舶工业集团公司上海中福城市投资建设公司江南造船（集团）有限责任公司上海黄浦江大桥建设有限公司上海远东国际桥梁建设有限公司上海工业投资（集团）公司上海黄浦江大桥投建设有限公司承包商承包商承包商项目管理公司政府投资公司招标案例：上海卢浦大桥项目（入股型代建）上海“十五”期间重点工程，“世界第一钢拱桥”优势——代建单位身兼股东和管理代理人双重角色，激发代建单位的管理潜能，增强了其他投资者对代建单位的信心和信任；项目公司中其他股东也参与项目管理工作，弥补了代建单位在资本运作等方面的经验不足。劣势——易造成责任不明确、相互推委、相互依赖的现象。2-2厦门模式政府通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位，负责项目的投资管理和建设实施。主要有两阶段方式和全过程代建方式。特点是通过市场化的方式来解决专业化问题：首先，对实施代建的项目性质有比较清晰的界定，按照项目的投资属性、经济属性将其限定为：市级财政性投融资的、社会公益性项目；其次，对代建单位的资格规定得比较宽泛，没有专门设定代建类的资质，有利于形成承接项目代建任务的竞争机制；第三，在对项目投资控制上，该模式约定了明确的奖惩规则，有利于控制投资规模。在项目建议书批复后，通过公开招标等方式与代建单位和项目使用单位签订一个三方的委托代建合同。两阶段方式部门审批立项使用方发改委组织招标项目决策者前期代理单位项目申请通过建设实施代建方建设期间，实际意义上的业主职能招标代理委托第一阶段：前期代理单位的确定第二阶段：招标确定建设实施代建单位招标招标勘察、设计阶段代理部门审批立项使用方三方签订代建合同发改委组织招标项目决策者代建方项目申请通过建设期间，实际意义上的业主职能，代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理。招标代理委托招标全过程代建方式—项目法人责任制，先有法人，再有项目两阶段方式与全过程代建方式—优势互补两阶段方式：1-以充分发挥各个代建企业本身的优势；2-简化项目组织管理的复杂性；3-降低工程建设成本。全过程代建：1-责、权、利关系明确，有较强的约束机制；2-保证项目实行资本金制度；3-便于对投资项目的建设和运营统一管理。2-3深圳模式———政府集中采购的形式政府投资工程——政府财政拨款，建筑工务署——承建、全过程建设管理使用单位——提出项目功能设计要求、项目的设计审定和工程竣工验收（财政全额拨款的局级事业单位）2002建设工务局隶属部门深圳市建设局2004建筑工务署深圳市市政府部门名称建筑工务署管理管理建筑工务署的具体做法：借鉴香港等地的做法设立工务署，负责政府投资工程和其他重要公共工程建设管理，按“相对集中，区别对待”的原则，取消政府投资工程“一次性业主”的建设管理模式。发挥工务署的人才、专业及经验优势，解决政府投资工程分散管理的弊端，提高工程项目管理水平，全面做好质量、投资和工期三大控制，保证政府投资工程效益。政府内部指派人员牵头建筑工务署签订项目管理责任书设计方监理方验收移交施工方工程款核算政府工程的资金划拨经过施工现场的监理、工务署工地项目组和财务处三级核算，工务署领导复审，由市财政局直接拨付到施工单位帐户。工地项目组成立建筑工务署的机构设置建筑工务署（项目的全过程管理）办公室人事处合同预算处财务处前期处建筑一处建筑二处建筑三处市政处机电设备处主要科室职能:投标管理合同管理工程预算决算立项、可行性研究、勘察设计、施工图审查等现场准备、编制招标文件、组织施工、合同谈判、图纸交底、控制工程三大指标、竣工验收及移交3亿元以上1亿元至三亿元1亿元以下模式运作方式优点缺点厦门模式：按项目公开招标选定代建单位1、引入竞争；2、避免指定做法的不科学性；3、可进一步降低工程造价和投资。1、政府主管部门必须具有较强的专业技术能力；2、政府工作量较大；3、一些使用单位合理的变更通过行政审批手段难以实现。上海模式：政府指定专业代建公司1、政府意愿可以较好的通过代建单位实现；2、代建单位积极性高。1、具有垄断性，如政府把关不严，代建单位易与使用单位勾结；2、同时也会造成代建单位内部管理效益降低，管理力度和水平将会下降。深圳模式：政府建立常设性代建机构（事业单位管理）1、政府便于监督与管理，方便协调建设中的各项问题；2、有些合理的变更易于实现；3、代建收费可以相对较低。1、要新设机构，且政府机构无法承担超概算责任；2、非赢利型机构设计缺乏必要的竞争和激励机制；3、一旦项目多、任务重、人员和技术力量支撑困难时，机构的管理效率将降低。2-4三大模式的优缺点比较分析3.代建制的应用与推行3-1实施的基本程序3-2代建制的推行意义3-3现行代建制的存在问题及解决思路3-4代建制的适用范围3-1实施的基本程序•编制项目建议书•明确具体代建方式•委托社会招标代理机构•对项目勘察、设计进行公开招投标•审核批复初步设计概算•编制招标文件，招授标•三方签订书面《项目代建合同》•对设备材料采购进行公开招标•竣工验收3-2代建制的推行意义•政府对项目的监管更加规范有力，项目管理水平和工作效率大幅提高•保证工期，提高工程质量•遏制腐败•改革政府投资体制•推行公共工程建设的专业化管理3-3现行代建制的存在问题•模式选择问题（三大模式）•相关配套的法律、法规不完善•代建单位缺乏职能定位依据•代建单位激励约束机制不科学•代建人的资格条件与从业人员的素质问题3-3解决现存问题的基本思路•完善代建项目行业管理制度•大力培育代建市场•完善代建制的组织方式•建立和完善科学的代建单位激励约束机制•加快培育专业化代建队伍3-4代建制的适用范围政府投资或融资的社会公共项目：•经营性公共项目：收费高速公路或桥梁等•准经营性公共项目：煤气、地铁等公共交通设施•非经营性公共项目：开放式城市道路等4.代建制与PMA、PMC的比较•4-1项目管理公司在项目中的位置•4-2代建制与传统模式的比较•4-3PMA与PMC的介绍•4-4与PMC、PMA的比较业主(建设单位)建筑师/专业工程师项目管理公司（可研、招标、质量监督等）施工总承包商分包商供应商分包商供应商项目管理公司提供管理服务，协助业主完成项目建设工作；业主仍然是项目相关手续的办理人，项目管理公司只提供专业化的建议。4-1项目管理公司在项目中的位置业主承包商监理工程师分包商分包商分包商分包商甲……传统管理模式合同关系政府业主委托方代建设方（业主职责）监理工程师承包商承包商承包商承包商……企业型代建模式协调管理关系4-2代建制与传统模式的比较4-3项目管理服务（PMA）•广义的项目管理服务可以理解为，为实现项目三大控制目标为导向的，执行管理各项基本职能的综合活动过程。从这个意义上理解CM/PMC等都属于项目管理服务范畴•狭义的项目管理服务是指业主委托由建筑师、咨询工程师等专业人士组成的项目管理公司为其提供的全过程项目管理服务。随着其他项目管理模式的快速发展，项目管理服务的内涵不断扩大，有时泛指业主方项目管理。4-3PMC的基本概念PMC（项目管理承包）是指业主在项目建设的过程中，选择一家PMC承包商，与之签定项目管理承包合同。PMC承包商依据该合同，代表业主在项目前期策划、项目定义、项目融资安排以及工程设计、采购、施工、试运行等阶段，对工程质量、进度和费用进行全面管理，从而确保项目目标的实现。业主也可以在项目可行性研究完成以后，选择（可以通过招标的方式）技术力量较强、有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司对项目进行全面和全过程的项目管理承包。业主方面仅需要保留很小部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策，而绝大部分项目管理工作都由PMC承包商来完成。一般来说，PMC承包商不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作，但业主也会经常把一些具体的设计工作交给PMC承包商承担，这取决于业主与PMC承包商签定合同中所明确的PMC承包商的工作范围。代建公司工作的主要内容可以分为两类：分阶段的项目代建和全过程的项目代建。企业型代建的大多数实施管理办法规定，工程项目管理服务是一种不承担项目造价风险的项目代建。分阶段的项目管理服务其服务（PMA）内容基本等同于项目前期工作代建管理，而工程项目管理承包（PMC）基本等同于全过程代建管理。施工图设计开工竣工验收移交使用项目功能策划及论证方案设计初步设计保修期结束全过程代建项目的建设施工使用保修前期代建项目建设实施阶段代建分阶段代建代建项目的阶段划分示意图4-4与PMC、PMA的相似点4-4与PMC、PMA相似点（续）企业型代建合同中代建人的位置可能存在两种情况：由政府投资人和项目管理单位签订委托—代理合同，项目管理单位再与其它实施单位(设计、施工、供货)签订合同政府部门分别和项目管理单位、项目实施单位签订合同政府项目委托人代建人设计单位监理单位施工承包政府项目委托人代建人设计单位监理单位施工承包与项目管理总承包模式（PMC）、项目管理服务模式（PMA）相似管理关系合同关系代建制PMCPMA企业法律地位项目法人地位和权利受委托（承包商）业主代表（非承包商）服务对象政府投资项目利用国际金融机构、财团贷款或进出口信贷的大型项目范围广泛（政府、企业、私人项目）服务阶段项目策划开始到物业管理等整体的服务项目建设全过程或中间若干阶段从项目策划开始到