房地产关键流程设计报告

西安高新技术产业开发区房地产开发公司管理诊断及组织与管控模式设计报告第三部分关键流程设计报告(讨论稿）2报告框架项目进展综述内部管理诊断组织与管控模式初步设计关键业务流程设计流程总体框架关键流程图下一步行动计划3美世针对高新房地产流程设计整体原则定位•关键运营活动每一步有章可循，责权清晰•结合公司组织结构和人力资源现状•在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并立即作出反应•优化信息通路并建立适当的监控机制•打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系，建立团队来组织流程4流程设计目标•各部门在调整后的组织职能框架下能迅速开展工作•充分考虑公司信息化的接口•在业务开发全程贯穿客户的需求•强化职能部门在前期决策的作用•有效衔接规划设计和施工图设计•强化成本管理体系•有效的管理监理、销售等外包环节•强化客户服务中心的作用，规范其重要作业流程5美世为整个流程所确立的整体框架项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程成本项目策划及产品、市场、客户定位初步定位营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备销售事务管理入伙事务管理初步定位测算规划要点/规划草案方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工主体结构施工至具备销售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合估算预算、标底及招投标、合同进度款、工程变更、招标采购结算概念设计项目拓展及论证流程产品定位策划流程营销承包商选择控制流程售前管理流程销售过程管理流程设计前期管理流程方案设计管理流程施工图设计管理流程设计承包商选择控制流程设计变更管理流程施工供应商选择控制流程招投标管理流程议标、直接委托管理流程合同管理流程材料设备供应商选择控制流程材料设备管理流程工程签证管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程工程付款管理流程客户投诉管理流程6流程设计-核心流程清单结合到房地产价值链和公司在价值链上的薄弱环节，我们设计了公司的核心业务流程。类别编号流程名称主协调部门项目前期论证和策划1项目拓展及论证流程项目策划部2产品定位策划流程项目策划部规划设计管理3设计承包商选择控制流程项目策划部4设计前期管理流程项目策划部5方案设计管理流程项目策划部6施工图设计管理流程项目策划部7设计变更管理流程项目策划部7流程设计-核心流程清单类别编号流程名称主协调部门工程管理和材料设备管理8工程施工管理流程项目管理部/项目公司9工程质量管理流程项目管理部/项目公司10工程进度管理流程项目管理部/项目公司11施工承包商选择控制程序项目管理部/成本部12工程签证管理流程项目管理部/项目公司/成本部13材料设备供应商选择控制流程项目管理部/成本部14材料设备管理流程项目公司/成不成本管理15成本管理流程成本管理部16招投标管理流程成本管理部17议标、直接委托管理流程成本管理部18合同管理流程成本管理部19工程付款管理流程成本管理部8流程设计-核心流程清单类别编号流程名称主协调部门营销管理20营销承包商选择控制流程营销分公司21售前管理流程营销分公司22销售过程管理流程营销分公司23客户投诉管理流程项目管理部支持管理流程24计划管理企管部9报告框架项目进展综述内部管理诊断组织与管控模式初步设计关键业务流程设计流程总体框架关键流程图下一步行动计划10项目投资决策流程高科集团财务部成本管理部项目策划部总经理规划设计委员会项目管理部讨论决策基础研究销售分公司物业分公司收集鉴别土地信息商务谈判组织预可研提供初步专业意见讨论决策组织可研提供专业意见评审评审获得土地编写可研报告土地资料归档YYYnnnYn11项目投资决策流程说明文件流程名称项目投资决策流程生效日起流程所有者项目策划部适用范围本流程适用于项目投资决策过程所涉及的各项目工作控制目的本流程旨在规范投资决策过程，特别是各部门在该过程中的职责流程所有者项目策划部控制重点信息的及时性和准确性：各个涉及信息收集的部门要保证所收集信息的及时性和准确性，为投资机会的寻找提供依据，特别是来自客户方面的信息；项目投资决策的科学性：对投资项目机会的把握，要充分论证、科学决策，不能匆促上马；项目投资决策的及时性：准确抓住市场机会，不能议而不决，拖延时间，误失良机。12产品策划管理流程策划/设计公司项目策划部总经理规划设计委员会评审委托策划公司Yn周边市场初步调研编写项目策划建议书提供市场调研资料确定策划思路编写策划报告评审确定产品策划报告Yn规划设计13产品策划管理流程说明文件流程名称产品策划管理流程生效日起流程所有者项目策划部适用范围本流程适用于项目确定后的产品策划过程所涉及的各项目工作控制目的本流程旨在规范产品策划管理过程，特别是各部门在该过程中的职责流程所有者项目策划部控制重点市场调研的准确性产品策划的科学性14设计供方管理流程项目策划部成本管理部项目管理部总经理设计供方招标形成评价结论履约管理编制设计合格供方名单合格供方名单履约评估连续两次试用合格批准ynyn15设计供方管理流程说明文件流程名称设计供方管理流程生效日起流程所有者项目策划部适用范围本流程适用于设计供方管理过程所涉及的各项目工作控制目的本流程旨在规范设计供方管理过程流程所有者项目策划部控制重点设计供方资质审查：对设计单位进行资格审查，保证具有设计资质的单位担任设计工作；设计供方招标的公正性：招标的目的是招聘到有信誉和资质的规划设计单位承担规划设计任务，在招标过程中，要保持公正性，杜绝舞弊行为；设计供方履约评价：对设计单位依据合同进行项目设计履约能力评估，保证设计供方的质量；16设计前期管理流程项目策划部设计单位副总经理收集项目资料整理设计修改建议完成概念设计方案批准完成可行性报告规划部分审核组织概念方案内部评审参加评审：成本管理部、项目管理部等进行方案调整方案设计编制项目设计计划企管部相关部门编制概念设计任务书17设计前期管理流程说明文件流程名称设计前管理流程生效日起流程所有者项目策划部适用范围本流程适用于设计前期管理过程所涉及的各项目工作（概念设计阶段）控制目的本流程旨在规范设计前期管理过程流程所有者项目策划部控制重点概念设计任务书评审：对概念设计任务书进行评审，概念要求充分体现；概念设计方案评审：对概念设计方案进行评审；18方案设计管理流程项目策划部设计单位成本管理部总经理项目管理部组织评审编写设计任务书设计供方招标整理设计修改建议提出成本指标规划设计方案批准根据已定案规划方案参加设计任务书的评审组织规划方案内部评审参加评审：成本、项目、销售、物业、客服等进行方案调整单体方案设计19方案设计管理流程说明文件流程名称方案设计管理流程生效日起流程所有者项目策划部适用范围本流程适用于方案设计管理过程所涉及的各项工作控制目的本流程旨在规范方案设计管理过程流程所有者项目策划部控制重点方案设计成本控制：对方案设计提出成本指标明确预算要求，使的成本控制前；方案设计任务书的评审：根据概念规划要求提出方案设计的要点，并经评审确保设计要求可以实现；项目设计方案决策的科学性：在决策的方法上要先进，合理；决策程序上规范、严密；对设计方案充分论证、科学决策；项目设计方案决策的谨慎性：在项目设计决策上，要本着谨慎的原则，进行设计方案决策，保证项目的成功。20施工图设计管理流程项目策划部设计单位成本管理部副总经理项目管理部是否深化施工图设计任务书施工图修改补充参加评审部门：成本管理部、项目管理部施工图专业报告设计成本指标施工图深化施工图内部审核组织施工图评审参加施工图评审：成本、项目部、政府图审中心审查施工图确认图纸交底会审批准收集设计资料ny21施工图设计管理流程说明文件流程名称施工图设计管理流程生效日起流程所有者项目策划部适用范围本流程适用于施工图设计管理过程所涉及的各项工作控制目的本流程旨在规范施工图设计管理过程流程所有者项目策划部控制重点全面性和系统性：工程图纸会审要体现全面性，对所有的工程图都进行审核，并且要注意设计上各相关专业衔接是否合理，有系统观；可操作性和可实施性：图纸会审时，注意设计图纸是否具有可操作性和可实施性。22设计变更流程项目策划部设计单位成本管理部公司管理层项目管理部组织相关部门可行性论证给出可行性建议接受设计变更设计变更要求成本测算设计总监签字整理设计变更图纸更改确认填写设计变更单设计变更下发监理、施工、销售批准超权限ny收集设计变更信息23设计变更管理流程说明文件流程名称设计变更管理流程生效日起流程所有者项目策划部适用范围本流程适用于设计变更管理过程所涉及的各项工作控制目的本流程旨在规范设计变更管理过程流程所有者项目策划部控制重点慎重性：设计变更一般涉及其他方面的影响要进行评估，在决策时，要慎重对待，科学决策；可操作性和可实施性：涉及工程变更，起码的原则是变更方案具有可操作性和可实施性；经济性：应考虑变更方案的经济性。24工程施工管理流程项目管理部监理单位项目部总承包商项目策划部编制工程管理施工计划提出三通一平承包商进场计划现场临建，三通一平提出监理和承包商进场计划开工准备及开工基础工程施工基础工程竣工主体工程施工装修工程施工配套景观工程施工单位工程竣工参与竣工验收基础工程竣工管理参与验收和基础工程项目管理组织基础工程验收主体工程监督管理装修工程监督管理配套景观监督管理组织初步验收参与竣工验收主体工程施工管理装修工程施工管理配套景观施工管理组织竣工验收办理竣工验收备案证明书提供装修供应商进场计划配套景观承包商进场计划参与竣工验收施工现场配合25流程名称生效日起200X年X月X日主推动部门适用范围控制目的主协调部门控制重点工程施工管理流程说明文件工程施工管理流程项目管理部保证项目质量、进度、成本、安全文明等目标的实现，使各项资源得到最合理的配置和使用。本流程适用于由公司负责开发的所有项目项目前期准备到项目竣工验收全过程的管理和控制。项目管理部项目组组建，项目人员是否落实，及时到位。施工队伍的综合素质考察及队伍的确定。材料设备的选择和采购的及时性。成本预算及材料设备清单的及时和准确性。合同的合理及明确性，招标的落实、付款的依据及比例、阶段节点的明确及落实等。26工程质量管理流程产品策划部监理单位项目管理部承包商/供应商主管副总参与施工图会审编制施工方案及质量控制措施设备材料进场审核审核备案初步审核审核备案组织施工组织相关技术交底-全过程工序样板验收日常质量巡视检查隐蔽工程验收组织月度及专项质量会议形成结论问题整改分析并形成月度或专题质量报告形成项目工程月度质量报告评估报告提交给公司每月进行月度评估重要环节进行15%的抽样检查参与批准出现不可预控质量事帮第一时间通知监量及项目管理部跟进及监督处理跟进及组织处理协助处理27流程名称工程质量管理流程生效日起主推动部门项目管理部适用范围本流程适用于公司负责开发的所有项目在施工过程的工程质量管理和控制。控制目的主协调部门项目管理部、产品策划部控制重点材料供应及验收：项目管理部根据项目部月度计划安排材料供应，采购合同中要明确新材料的验收标准以及是否需要进行施工前的技术交底。样板施工：分项工程必须要求施工单位先做小规模施工样板，报监理、项目策划部、项目管理部验收后方可进行大面积施工，对影响建筑立面效果的分项工程，必须通过设计部门验收。工程质量管理流程说明文件使项目的工程质量符合设计图纸、国家有关规范、技术标准及达到合同要求。28工程进度管理流程管理层监理单位项目管理部施工单位企管部制定项目总控制计划制定项目施工总控制计划单位工程工程进度计划经理审核审核提交每月进度计划审核经理审核提交详细的周进度计划审核审核召开进度计划协调会形成结论制定工程月进度计划问题整改提交月度工程进度完成报表提交监理月报管理层审阅总结工程月度进度计划调整项目总计划确认29流程名称生效日起主推动部门适用范围控制目的主协调部门控制重点单位工程进度计划：施工单位在提供单位工程进度计划是一个全期计划，