项目管理的前世今生(1)

项目管理的前世今生项目管理的兴起，最早可追溯到20世纪初。工业革命之后的欧洲开始出现了大型的制造工厂，由于蒸汽要、纺纱机的发明与大量运用，工厂的生产力大幅提升。当时企业的运作主要依靠机械设备提供的能量，因而管理者比较关心如何使用新发明的机器设备来扩大生产的规模经济，劳动力的供应并不受到重视，劳工在非常恶劣的环境中工作，不但薪资微薄，对产能提升的贡献也不明显。到了19世纪末期，由于商业活动的蓬勃发展与复杂化，劳动者及专业人员对于企业营去的影响逐渐提升，管理者关切的问题转为如何提高人员的生产人，在这个时期美国的工来家兼管理大师泰勒出版了《科学管理的原则》，探讨许多与人员有关的管理原则及方法；有项目管理方面，则由亨利.甘特设计的甘特图作为项目管理的工具。甘特图的创意来自于亨利特殊的工作经验，当时正值第一次世界大战，亨利.甘特负责研究美国海军船只的构造以及相关项目工作。他发与藉由图表，可以更明确地了解船只的复杂结构，由于了所处理的项目工作也很复杂，于是将图表表达的方法，运用在分析应执行的工作项目上，创造出供大家普遍使用的甘特图。动态作业与企业变革已是常态从1991年亨利.甘特发明甘特图开始，项目管理为部分的管理者所采用，特别是在营建工程、大型研发计划方成，不过最近这20年来企业对于项目管理在方法上出到了新的需求，这样的发展最主要来自于全球化竞争的影响。由于相同产品的竞争厂商数目增加以及市场上的消费形态快速变化，企业必须不断地增加产品的功能与附加价值，才能吸引消费者的青睐，在这样的竞争压力下，全球各地的企业除了维持日常营运作业外，纷纷展开了一连串的变革活动，以便提高营效率，同时强化新产品开发的效能，我们将这些企业变革活动称为动态作业。在1980年代之前，动态作业是短期性的，企业依据长期发展的需求，启动了某一个变革项目，等项目工作完成时此项动态作业即结束。然而依据我们观察，80年代之后由于信息与网络科技的不断创新，引发经营环境的快速变化，企业在竞争的压力下，各种变革项目一个接着一个展开，变革活动也持续进行着，而以项目导向的动态作业也已成为企业日常营运活运的一环。以商业应用软件为例，从早期管理生产活的“制造资源管理系统(MRP)”提升人员作业效率的“电子化工作流程”，到提供管理层决策信息的“企业资源规划系统(ERP)”以及发展电子商务的“供应链管理系统(SCM)”，“客户关系管理系统(CRM)”等，由于每家公司都希望藉由新科技的力量提升服务客户的效能，取得竞争优势并建立竞争障碍，于是，最近20年，很多公司都随着信息与网络科技的发展，接二连三地导入各式各样的信息系统。在过去，这类型信息系统导入的活动会被视为大规模的企业变革，属于特别任务，而不是企业经营的常态，一般会以成立项目团队的方式执行各项变革工作，然而由于经营的挑战一个接着一个的出现，我们可以在许多台湾的企业看到这些变革活动持续进行，已经成为公司内许多部门主管及人员日常工作项目之一，随着这些变革活动变成例行性的工作项目，企业所面临管理上的问题，在于如何以一致的方式来管理各式各样的变革项目，既可确保项目目标的达成，又可避免公司日常的作业活动因遭到干扰而陷入混乱，甚至进一步地将变革项目与日常作业活动整合在一起。另一方面，信息与网络科技的发展，也改变了传统的工作模式，由于计算机软件及系统的功能大幅度提升，企业各项工作的执行与互动的范围不再受到地理因素的限制，研发人员可藉由信息软件的功能，与内地工厂的工程师分析产品出现的瑕疵，并与欧洲的技术人员讨论解决方法，信息部门的经理可能必须与在美国及广州分支机构的财会人员讨论ERP系统程序修改的事宜，如何协调及监督这些远距的营运活动，也是企业在提升作业效率时常常会遇到的瓶颈。项目与动态活动的特性与企业一般的营运活动比较，项目性或是动态性的工作有下列特性：*独立的目标：企业耗费大量资源启动某一变某项目，通常是为了达成特定的策略目标。*完成时限：为了达到预期有效果，项目目标必须在一定时间内完成。*需工各部门协助：这类型的项目活动，通常不是单一个部门能独立完成，而且常常人在项目进行的过程中，出现临时性的支持需求。*跨部门沟通与协调，通常在项目工作展开之后，会将作业分配给各部门执行，这些工作可能是各部门同时进行，齐头并进，彼此又互相影响，因而跨部门的沟通与协调就变得很重要。*知识与经验的累积：在项目执行的过程中，企业会碰到许多以前未曾发生过的问题，这些问题的解决代表企业创造了新的知识以及经验，接下来要处理的，就是如何将这些宝贵的知识与经验加以记录、收集、分享及再运用。项目活动冲击企业传统的运作方式项目活动冲击企业之所以会成为企业关切的管理问题，主要是因为企业传统的部门单位入工作职掌的划分方式，并不适合执行这些跨部门的作业活动。过去企业为了确保作业效率，通常将日常的各个工作项目依据性质区分为数项功能，例如财会、会计、人事、生产等，交由不同的部门有明确的工作范围及职责。这样的运作模式有助于高层管理者督促部门主客及人员达成即定的工作目标，另外在专业分工的考虑下，缩小作业范围，将每个人的工作内容单纯化，要求人员对自己的工作成果负责，这样的管理方式对于作业效率的提升有很大的帮助，同时也是绩效管理主的要方法。但从另一个角度来看，工作范围缩小，意味着对于其他部门或人员人工作情形以及组织整体的运作方式并不了解，对自己的工作成果负责，则表示执行工作时不会关心其他部门或是整体的目标能否达成，部门独立运作表示不需要积极的与其他部门沟通协调问题的解决方工，一个常常可以在台湾企业看到的现象，是部门主管划地自限，尽可能缩小部门的职责范围，对于范围以外的事务尽可能撇清，同时对沟通抱持消极的态度，最好是别人来找我而不是我去找别人，在这样的心态及企业文化下，公司内的一个个部门，很容易变成一座座孤岛，导致跨部门作业的执行困难重重，企业一旦出现内部部门孤岛林立的现象时，常常可以看到的就是每个部门好像都尽到了负责，公司整体目标却没有达成，一般称之为恐龙症，在《企业知识力指标》一书中我们称之为“企业智障”。企业为了变革而发起的项目活动通常是跨部门性质的，这些工作往往需要许多部门投入资源，共同参与，齐心合力，而且工作任务能否达成，项目成员对于协调事项的处理方式往往是最重要的关键。这也就是为什么我们常常可以看到台湾采用传统阶层式组织与职掌划分的公司，在执行变革项目时很容易踢到铁板的原因，而这也是企业提升竞争力最主要的瓶颈，因此我们认为台湾企业应针对这类型的任务或工作，建立一套管理机制，协助管理者督促每个部门都朝着公司策略目标的方向执行努力，以确保公司的长期发展。从甘特图到机制主义最早项目管理的方法在提出时，主要是针对管理个别项目的展开与时程的规划，亨利.甘特所设计的甘特图，就是针对这样的需求，从画面上看起来很像EXCEL电子表格的甘特图中，我们可看到依作业顺序展开的工作项目以及每个项目估计的工作时间。亨利.甘特当时提出10个配合甘特图使用的检查问题，也是以工作项目的时程为主，他所问的问题如下：*整个项目预计在什么时候完成？*整个项目有哪些主要的工作项目？这些工作项目的细项作业为何？*每个工作项目预计多久时间完成？*每个工作项目应该指派给谁负责？需要投入多少人力？*执行这些工作项目时，还需在哪些资源？*某个项目如果无法如期完成，会对整个项目消耗多少成本？*各项项目工作是否发期完成？*某个工作项目如果发生变动，必须调整其他哪些工作项目？*是否有其他方法加速项目的完成？20世纪后半段，随着各项管理观念的提出和管理方法的发展，项目作业活动的管理也出现了新的议题，为了让整个项目的成本降低，并确保工作质量，许多经理人在管理项目时也加入了这些新兴的观念，其中包含项目的资源管理、项目成本管理、项目预算的产生，项目质量管理、项目风险管理、项目时间管理、项目绩效管理等。20世纪80年代之后，由于经营环境的变化，对于项目管理的方法出现了新的需求，企业为了迎接接二连三的挑战，展开了一连串变革活动，从80年代的组织重整、流程再造，到90年代的企业电子化以及90年代末期的网络浪潮，大大小小企业变革项目不断了出现，频率不但比以往高出很多，而且公司内部所有部门及人员都可能参与活动，甚至在项目中扮演重要的角色，例如担任项目经理，负责项目工作规划，跨部门协调等，这些人员原本只是企业庞大机器的上螺丝钉，可能是程序设计师、业务员、或是企划专员，他们通常在自己的工作领域中表现良好，却在企业变革时摇身一变，成为项目经理人，从处理例行性的营运活动，到负责整个项目的动态作业，很多经理很明显的承受很大的挑战及冲击，希望能快速学会如何管理一个项目，项目管理的方法及领导技巧是成为炙手可热的学问，许多常年在大型顾问公司服务的专业人士，提出个人在项目管理上的技巧，供社会大众参考。在这个阶段，项目管理探讨的主要是项目经理角色的扮演，其中包含个人的沟通技能、管理技能，如何确认项目的范围，提出项目预算及时程，成立团队及激励成员，制定各项项目成果，处理各项问题的工具及技巧等。机制主义的诞生在过去20年变革的活动中，大多数的企业已认识到变革活动对提升整体竞争力，达成策略目标的重要性，我们常常可以看到某些公司内部原来应随着变革活动结束而解散的项目团队，继续运作，并展开下一个变革项目，对很多公司而言，变革活动已经不再是暂时事件，而是例行性工作，就规模比较大的企业而言，不但可能是时进行多个变革项目，也会将过去项目活动的运作方式及经验，应用在其他的营运活动上，也因为这样，某些企业的营运活动渐渐变得不规则而复杂，管理难度大幅度提高。顺应这样的企业管理发展趋势，新的项目管理方法，必须有助于启发高层主管监督项目工作执行的状况，项目管理不再是个别企业变革项目或需求，我们藉由流程分析的方法，加上机制主义的概念，设计了包含五个层面的项目管理机制方法论。项目管理的作业流程项目为动态性质的作业，每个项目的阶段、工作的内容与顺序不尽相同，项目团队与成员也不一样，尽管如此，项目作业流程还是可以透过阶段划分的方式，予以标准化。以研发项目为例，本书在第二章研发流程已藉由ArthurAndersen的“整合性新产品开发流程”说明如何规划新产品开发正式的作业流程，在这里，我们要呈现的是在整个研发项目当中，有哪些项目管理的工作要执行，从项目作业的循环，我们依据多年提供项目服务的经验，将项目从管理的角度划分成五个阶段，并列示每个阶段应该执行的管理工作：1项目前置作业在项目开始之前，必须要有在些前置的工作，协助管理者决定是否要启动一个项目，在前置作业的阶段必须完成下列工作事项：*确认项目目标及客户需求；*评估项目范围；*评估项目失败的可能性及冲击；*评估执行项目的成本与效益；*完成订单或答约活动。2项目规划在项目开始之后，启动之前，必须执行项目规划，由于项目工作内容通常是过去人员未曾经历过的，充满许多不确定性，因些在事前应有妥善的规划，除了有效地运用资源之外，也可将意外事件减到最少。在项目规划阶段，至少必须完成下列工作事项：*展开工作计划以及详细工作事项*评估每项工作所需的时间及时程*确认需要哪些资源以及资源分配的方式*填写项目预算数据*决定项目工作过程中，报告与协调的机制3项目启动从变革促动的角度来看，为了激励项目成员的士气，凝聚公司同仁的共识，在开始执行各项项目工作之前，应该举办一个誓师大会，也就是项目启动会议，提醒所有的人现在有这样的项目要开始进行了，在项目启动的阶段，应完成以下工作：*成立项目团队，并确认每个成员的角色及责任；*召开项目启动会议*分配各项项目工作*确认项目工作的成果及数据的格式*规定项目工作进度及检查时点*设立各个工作项目及人员的绩效指标4项目执行在项目执行阶段，除了确认各项工作执行的情形以及成果之外，最重要的是排除各种奇奇怪怪的突发事件，进行跨部门的沟通与协调，同时妥善处理项目计划变动的事宜，避免因为变动引发的冲击而造成项目失败，在这个阶段，必须完成下列工作事项：*执行各项项目工作；*检查项目工作的成果及进度；*问题的解决与排除；*项目计划或工作项目的变更；*项目数据的产生