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上海保集集团管理提升咨询项目诊断报告（报告版）本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到保集集团目前在发展中存在的问题和亟待解决的矛盾。发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助保集集团领导层认识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。华彩咨询此次进行的是全面诊断，对于属于项目任务约定范围内的内容，本文将从问题梳理提出、问题解剖分析析和问题解决思路几个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助保集集团更好地认识和解决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本文仍然介绍诊断发现的问题和问题的剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思路框架，具体解决方案，华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述。前言目录诊断机理概述问题解剖分析关键问题提出总体结论建议概述•诊断背景•诊断作用•诊断目的•诊断结构•诊断回顾诊断机理概述问题解剖分析关键问题提出总体结论建议诊断背景•上海保集（集团）有限公司是经十余载的创业奋斗而发展起来的大型综合性集团。集团现有资产7.5亿，在册员工400多人，在加拿大、澳大利亚、中国（包括香港地区）拥有10余家全资子公司。集团以房地产业为核心，辐射国际贸易、金融投资等众多领域。集团不仅在全国范围内具有相当的影响力，更积极拓展海外业务领域，并实施和贯彻企业多元化的发展战略。•上海保集集团（集团）有限公司为实现管理水平的综合提升，希望通过与上海华彩管理咨询有限公司的合作，建立以战略为导向的管控体系，完善集团管控模式和组织架构，优化管理及业务流程，并推进薪酬与绩效管理体系的提升，促进公司管理效率及经营业绩的提升。保集集团的成长历程资料来源：保集提供资料，华彩项目小组整理2005年94年93年96年97年宁波凯士达有限公司成立组建宁波凯士达国际贸易公司，获得国家经贸委特批进出口权。收购成立上海凯士达房地产开发经营有限公司，企业性质重大变化，正式进军房地产行业。成立上海保集（集团），立足上海，进军江浙。2002年相继投资成立香港保集、申标置业、浙江保集、上海闻普、南昌申标等房产子公司，主业高速扩张。集团跟踪金融、生化高科技产业，成立达臻控股、上海锦臻国际贸易公司，标志集团进入资本运作领域。企业转制、转业期房产主业快速成长期多元化探索期成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由制度成长经由战略成长经由创新控制性危机发展危机初创聚合规范化成熟成熟后危机？组织规模变革再发展成熟、稳定企业年龄从发展的阶段来看，保集处在多种管理阶段交错中保集所处管理阶段诊断作用企业发展出现问题企业内外部调研找出问题分析问题解决问题任何企业在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展，企业诊断的定期进行，可以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使企业始终保持在一个高速发展的运作过程中。企业诊断诊断目的•总结保集集团过去的成功“基因”，并验证它们在新形势下的生命力；•深入分析保集集团在战略管理和企业文化方面存在的问题；•深入分析保集集团母子公司管控和组织架构现状及对未来发展的支撑能力；•深入分析保集集团核心管理流程和制度，以促进公司未来的发展；•深入分析保集集团在人力资源在薪酬、绩效方面的问题现状，研判是否能够促进公司人才高地的建设；•通过对保集集团的诊断，为设计个性化的总体解决方案提出思路。诊断结构绩效薪酬发展战略母子管控组织结构流程制度企业文化问题梳理提出问题解剖分析问题解决思路诊断回顾访谈，问卷，内部资料•中层以上个别访谈28人•集体访谈诉苦会6场，•集团本部发放60份，收回46份，下属企业60份，收回58份•收集到八个方面共145份文件8/23-8/268/27-8/30外围调查，资料处理8/29-8/308/31-9/10诊断报告撰写整合•竞争环境•市场环境•供应环境•标杆企业•对调研取得的资料进行汇总和分析•对问题表象进行深入剖析•将诊断思路与•与客户进行沟通•形成诊断报告•进行报告的内部研讨；•向保集集团进行诊断汇报准备调研资料的分析和整理核心问题提出•未能及时建立与企业快速发展相匹配的机制，加重了管理的过度集权化•公司发展思路与资源、能力之间的冲突•企业文化有较大问题•母子公司之间的冲突•组织管理和人力资源管理能力严重不足诊断机理概述问题解剖分析核心问题提出总体结论建议未能及时建立与企业快速发展相匹配的机制，加重了管理的过度集权化公司发展思路与资源、能力之间的冲突母子公司之间的冲突组织管理和人力资源管理能力严重不足1542企业文化有较大问题3华彩对保集存在核心问题的判断核心问题之一、未能及时建立与企业快速发展相匹配的机制问题分析•由于公司的工作氛围在信任度方面比较缺乏，这使得员工都向总裁“负责”；•而为了追求总裁的信任，大家经常会偏离组织所赋予自身的职责，偏离能级管理的原则；•从而损害了公司各项制度、流程的严肃性，影响了公司正常的运营效率；•组织里面的人治现象使得组织功能弱化，个人之间的沟通代替了组织，个人之间的关系代替了职能和流程。透视保集（集团）组织管理现状总裁预决算管理部商务合约部营销服务部财务部总裁办人力资源部稽核部股东大会董事会专家委员会总裁助理顾问副总裁香港保集（集团）有限公司达臻控股（香港）有限公司加拿大美思企业上海凯士达房地产经营有限公司上海申标置业有限公司监事会浙江保集房地产开发有限公司江苏保集房地产开发有限公司南昌申标房地产发展有限公司上海保集物业管理有限公司金华保集物业管理有限公司上海闻普房地产经纪有限公司澳洲银通投资有限公司上海锦臻盛贸易有限公司技术总监办上海方华置业有限公司技术副总监总建筑师╳╳╳╳（保集集团总部现行组织架构）董事会、监事会、专业委员会的议事、决策功能缺失。职务设置和管理职能不匹配。紧密相关职能拆分，造成管控扯皮，效率降低。组织结构缺乏相对稳定缺乏支持集团发展的资产管理、战略规划、资本运作等关键职能。对子公司绩效考核职责不明机制与人才缺乏高度集权越级管理理念冲突中层有职无权没有责任体系得不到锻炼没有积极性无法绩效管理老板必须超强超过管理幅度限制人治代替法治领导力下降灰色企业文化薪酬激励不公愈加不敢授权职业发展受阻人才流失脱节无法建立对子公司的有效管控执行力下降形成管理瓶颈制约母子协同空降兵现象子公司的发展意愿冲突恶性循环高度集权导致的母子管控对抗因果图核心问题之二、公司发展思路与资源、能力之间的冲突•保集（集团）的战略发展规划与公司的可利用资源和能力难以匹配;•财务资源、投融资能力、内部运营管理能力、母子公司管控能力、远程指挥和协调能力、项目管理开发能力都不能足以支持公司目前的发展战略;•公司目前管理上的“基础设施”，如制度、流程和人力资源状况也严重影响了公司战略的实施。问题分析战略扩张运营资金吃紧运营流程（采购、成本、销售）流程隔断开发能力瓶颈放大盈利能力下降公司利润下降公司收入下降公司费用上升为提高收入，公司又在做更多的多元化尝试，进一步加剧了管理难度资源摊薄，能力出现短板为华东二三线城市和上海同时扩张，设更多分子公司，人员吃紧，管理机制受到挑战多头强化母子公司管控，矛盾加剧母公司只好多管运营管理复杂公司发展思路与资源、能力之间的冲突因果图核心问题之三、企业文化有较大问题•由于保集从贸易型转型到房地产，依然存在管理思想、管理模式和管理手段简单的痕迹;•管理思想快速变化、对人才能力的期望高、在“为保集负责”旗帜下，子公司可以做很多自己认为正确的事，极度忽视机制和过程管理;•保集的人治现象表现在不靠制度，靠关系，上级命令和私下沟通，忽视、排斥监督与管理;•怀疑主义盛行，“不懂”文化盛行。问题分析企业文化问题展视图受内外部环境的影响，在创业阶段形成的文化在未加管理的情况下发生了很大的演进，在演进过程中积极与消极文化并存：本位主义：更多的从自身考虑问题，各部门更多的是做好自己的工作，员工亦然信任危机：因沟通不畅导致信息缺失，因体系不健全导致工作能力无法发挥等导致信任（品行和能力）危机妥协文化：因无法实现而降低目标等越级文化：领导者越级指挥，员工越级汇报表现文化：随着企业规模增大，领导者无法触及企业的方方面面，为表现文化提供的优质土壤核心问题之四、母子公司之间的冲突•母子公司由于缺乏有效的管理控制体系和协调机制，使得母公司使用各种管控手段加强对子公司的管理，造成母公司和子公司的管理任务均大为增加，导致工作效率低下；•作为利润中心的子公司在一定程度上排斥总部管理，并且违规并没有什么惩罚，而且控制权事实上还变大了；•由于保集目前的企业文化的影响，机制和制度无法得到执行，执行制度的人腰硬不起来！问题分析母子公司之间的冲突因果图子公司高层发展思路与母公司冲突子公司的关键流程无法被管理子公司的考核与评价无效效率低，制度无法沉淀接受子公司高层的越级汇报和处理事项文件终审，其他高管也无法最终做主•制度和流程老被破坏冲突加剧核心领导人的权威和对业务的熟悉母子对抗母公司的管控缺乏机制核心问题之五、组织管理和人力资源管理能力严重不足•保集（集团）的组织管理是一个比较薄弱的环节，这一问题在组织职能定位和职能划分方面比较突出；•职责不清、职能重叠、职能缺失、职权不对等这些现象对公司的执行能力造成了较大影响；•公司在人力资源管理与开发方面的能力欠缺也限制了公司持续发展，特别是在绩效管理体系、人才培养体系、薪酬体系方面存在的缺陷，对公司工作效能的正常发挥影响较大。问题分析组织管理和人力资源管理能力严重不足因果图人治现象不靠制度，靠命令制度执行无力效率低，制度无法沉淀没有人才规划没有干部管理•空降兵成为救急方案政策缺乏连续性关于人力资源的很多大政方针缺乏共识组织职责不清，职能薄弱发展思路的随意性问题解剖分析诊断机理概述问题解剖分析核心问题提出总体结论建议•对战略问题的诊断•对企业文化问题的诊断•对母子公司管控问题的诊断•对集团组织结构问题的诊断•对流程、制度问题的诊断•对绩效、薪酬问题的诊断保集过去的战略回顾战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。从保集集团1997诞生到现在的8年时间里，外部环境在急剧地变化，而随着企业的发展，内部资源和能力状况也在快速地变化，在这个过程中，正是几次重大的决策推动了保集适应性的调整，使保集在发展动态中保持正确的方向。纯粹的追随战略尝试创新开发为导向以营销为导向上海浙江江苏江西内外部环境变化内外部环境变化内外部环境变化内外部环境变化保集战略方面存在的主要问题1、保集03版战略规划存在的关键问题2、扩张性战略对保集长期经营风险3、保集的战略实施缺乏能力提升规划4、资源与能力不匹配，缺乏可行性问题分析2003年浙江工业大学编制的《上海保集集团有限公司发展规划纲要》几个关键问题的分析：1、企业定位：依据保集的整体竞争能力表现和脆弱的资金链，还不具备辐射全国的竞争力；2、市场定位：报告没有指出保集的营销系统现在的薄弱问题，以及缺乏具有战略同盟性质的共生系统；3、产品定位：报告没有指出保集的终端客户的身份定位，这样就造成开发的楼盘缺乏一致性，商业楼盘、住宅楼盘、酒店楼盘都一起上，给本来就缺乏管理人才和专业人才的运营体系，增加了大量的管理成本，造成工作流通行不顺畅、工作效率低水平运行的状况；4、竞争定位：通常竞争取胜的方法有五种：品质取胜、价格取胜、服务取胜、价值取胜、人际关系取胜。报告没有指出适合保集集团目前的竞争定位、发展的竞争定位，以及未来的竞争定位。5、经营定位：通常企业经营分为五个层次：使用价值经营、品牌经营、智慧经营、政治经营、文化经营。报告没有根据保集集团的特点，选择正确的经营定位，导致保集集团的经营战略在使用价值经营、品牌经营、政治经营之间摇摆不定，也浪费了保集可以利用的社会资源。问题1：保集03版战略规划存在的关键问题问题2：扩张性战略对保集长期经营风险问题表现----