项目管理的概念范畴和原则(1)

项目管理的概念范畴和原则学习建议：1.比较自己所从事的工作，哪些是项目工作，哪些不是项目工作。体会和理解项目和项目管理的特点。2.本章内容是项目管理学科的出发点，对其基本概念，原则和专业术语要牢牢掌握。本章重点：1.项目的定义和属性2.项目范畴的含义和内容3.项目管理的定义和基本要素4.项目管理的原则第一节项目的要领与属性1.项目定义项目在本文中有专门的含义。项目可定义为具有某种属性的一次性工作任务。工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，在本文中称为运作（运行或操作）。例如：火车在某一线路上往复运行。另一类是独特和一次性的，在本文中称为项目，例如：某人乘火车赴某地完成一项任务。任何工作无论是运行还是项目均有许多共性，比如：（1）要由个人和组织机构来完成。（2）受制于有限的资源。（3）遵循某种工作程序。（4）要计划、执行、控制等。项目这类工作具有以下属性。2.项目属性（1）一次性一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。（2）独特性每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。（3）目标的确定性项目必需有确定的目标：①时间性目标如在规定的时段内或规定的时点之前完成。②成果性目标如提供某种规定的产品或服务。③约束性目标如不超过规定的资源限制。④其他需满足的要求包括必须满足的要求和尽量满足的要求。目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。（4）活动的整体性项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。（5）组织的临时性和开放性项目班子在项目的全过程中，其人数、成员、职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界是临时性的、开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。（6）成果的不可挽回性项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试着做，做坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99%是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远投失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。3.与知识经济项目的一次性和独特性还决定了项目均在不同程度上包含了创新的成分，包括技术创新、制度创新等。将知识转化为财富和人类对高质量生活的需求，是知识经济时代的一个基本特征。这种转达化过程不能单靠工业或农业经济那样的重复、指生产来实现，而主要依靠项目来实现（如下图所示）。可以说，项目是知识经济的一个主要业务手段。知识经济时代充满了全新的变革，为项目和项目管理提供了广阔的舞台。4.与项目相关的类似工作某些类型的工作与项目相似并有密切联系，他们之间的区别往往不容易界定，现分别说明如下：（1）计划（Program）计划是一个组互相协调管理的项目，以达到对他们个别进行管理所不能达到的效果。有些计划还包括一系列不断展开的周期性运作过程。例如：①中国20世纪末的高科技研究计划（863计划），包含了许多涉及当时科学前沿的科研项目。②企业或机构的年度业务计划，涉及组织内许多项目和有规律性的逐年不断进行的运作。③报刊杂志的业务也是计划。它本身是一种定期的从组稿、编审、出版到发行，逐步进展的持续工作，但是每一期的内容和制作又是独一无二的，自成一个项目。（2）子项目项目通常被划分为多个容易管理的部分，可称为子项目。这些子项目常分派给组织内部的下属单位或分包给组织外部的承包人。子项目和其他项目一样要有可交付成果，区别在于子项目的成果通常是局部性的、阶段性的，不像项目成果能够独立地完整地发挥效用和效益。不过，这个区别也是相对的，取决于对顾客需求的效用和效益的办公室。子项目的例子如：①施工项目中的地基处理、上部结构、内装修等都是它的子项目。②药剂研制项目中的机关报药配置、动物试验、临床试验等都是它的子项目。一般来讲子项目是项目的子集，项目是计划的子集。不过，有的时候计划也可以是某个大项目的子集，如某环境治理项目中可以包括一个为进行公众环境意识宣传教育而设立的环保杂志出版计划。（3）工程在中文中常用“工程”这个词来称呼计划、项目或子项目。例如，希望工程（民间捐的义务教育），长江三峡工程、地基工程、211工程（全国重点高等学校建设）等。在某些应用领域中，工程管理、计划管理和项目管理被视为同义词；在另一些场合，一个则是另一个的子集，这些含义上的多重性，要求在特定场合使用时对每一个术语的定义做出明晰的约定。第二节项目范畴和内外环境项目范畴是指项目管理应当具有的视野和需要涉及的方面的总和，或者说是对项目和项目管理可能产生影响的诸多方面的总和。项目活动和项目管理是在一个比项目本身大得多的相关范畴中进行的。项目管理人员必须对项目范畴（包括其内外环境）有正确认识和足够的了解。1.项目的阶段和生命期项目从开始到终结是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段，这些便构成了它的整个生命期。不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。例如建设项目可分为：发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产；新药开发项目可分为：基础和应用研究、发现与筛选药物来源、动物实验、临床实验、投产登记与审批；世界银行贷款项目的生命期分为六个阶段：项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目后评价。每一个项目的阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志。例如，建设项目的可行性研究阶段要交付可行性研究报告，药物开发项目的选定药物来源阶段要做出新药样品制剂等。前一阶段的可能性交付成果通常经批准后，才能作为输入，开始下一阶段的工作。例如，可行性研究报告批准后才能开始规划与设计，新药样品制剂鉴定后才能开始动物试验。认真完成各阶段的可交付成果很重要。一方面，为了确保前阶段成果的正确、完整、避免返工；另一方面，由于项目人员经常流动，前阶段的参与者离去时，后阶段的参与者可顺利地衔接。当风险不大、较有把握时，前后阶段可以相互搭接以加快项目进展。这种经过精心安排的项目互相搭接的做法常常叫做“快速跟进”（fasttrack）。需要特别指出的是，这种快速跟进与盲目的“三边”做法（边发起、边计划、边实施）有本质的区别。无论项目阶段的内容和划分如何不同，项目生命期都可以典型化地依次归纳为孵化、启动、规划、实施（执行和控制）、收尾、交接六个阶段。有的项目比较简单或比较成熟，不需要或只有很短的孵化阶段；有的项目最终成果比较简单或比较容易被直接使用，不需要或只有很短的交接阶段。不同的项目各阶段的资源投入强度不同。通常是前期投入较低、逐步增加、到后期降低，典型的项目生命期资源投入模式如图1所示。通常项目各阶段之间会有重叠和搭接。对此在下面将做进一步说明。2.项目当事人和干系人项目当事人项目当事人（parties）是指项目的参与各方。简单项目的当事人也简单。如假日旅行只有自己参与，生日家宴只有主人和客人两方参与。大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如业主、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑/设计师、监理工程师、咨询顾问等。他们一般是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。所以项目当事人往往就是相应的合同当事人。业主通常都要聘用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。实际上项目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。图2表示了项目当事人之间的联系。项目干系人项目干系人（stakeholders）包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。例如，业主也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术一流，政府部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，这一点对项目管理者来说非常重要。只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项目获得成功。3.与项目相关的管理知识和方法管理项目需要许多知识和方法。项目管理知识体系是指这些知识和方法的总和。其中一部分知识和方法是项目管理学科所独有的，或以独特的方式表达并普遍被接受的，例如项目和项目管理的定义、属性，项目生命期、干系人要领项目工作分解结构、关键路线方法等，这是项目管理学科的主体。管理项目还需要其他的两类知识和方法的支持。一类是通用管理知识和方法，譬如领导与激励、决策与控制、组织与策划、谈判与沟通、财务与会计以及人事管理、营销管理、系统科学、行为科学等；另一类是各种应用领域的专业知识和方法，这些领域如信息技术、医药、工程设计与施工、军事、行政、环境保护、社会改革等。与项目相关的种类知识和方法间的关系如图3。图中只表示了各类知识之间相互重叠，重叠部分的大小并不表示定量比例关系。4、组织机构的影响（1）项目在组织中的地位项目要由一定的组织机构来完成，例如企业、社会团体、政府机构、国际政治组织等。项目在组织中的地位有两类不同的情况：其一，项目处于组织的最高层次，是组织的主要任务。例如长江三峡工程总公司的主要责任就是进行长江三峡工程项目的开发。在这种情况下，往往项目负责人即组织的最高领导，或者项目机构本身就是这个组织的主体；项目除受其本身组织的影响外，在很大程度上还是受其上级组织的影响。其二，项目处于组织的较低层次，只是某个组织的部分工作任务，该组织承担着项目更大范围的职责，这种情况是较普遍的。项目置于组织的哪个层次和地位对项目能否顺利进行都会有重大的影响。（2）组织管理体制组织可以采取项目管理体制或非项目管理体制。当一个组织的业务主要是通过项目来完成时，多数采取项目管理体制，包括自身为项目业主的组织和靠为他人执行项目获得收入的组织，如建设事务所、工程公司、咨询公司、施工承包商等。有的组织将自己的业务按项目方式来管理，而采取项目管理体制。例如：他们允许财务系统按不同的项目分别记账、跟踪和结算的方式来设计。有些组织。例如制造行业、全新行业的公司，其主要的业务不是以项目方式运作的，通常采用非项目管理体制，当这些组织也需要做一些项目时，就会产生管理上的困难。在这种情况下，可以在该组织中下设一个部门，如项目管理部，采用类似项目管理的体制。（3）组织结构项目所在的组织既要承担项目，又需具备各类常规的业务职能，因此，其组织结构有多种形式。若用一个系列来描述的话，一端是职能式，另一端是项目单列式，中间有多种类型的矩阵式；下表列出了主要组织结构的形式及其对项目的影响。明确的直接上司，成员按专业划分组成部门，如生产、经销、工程、财务等，工程部又进一步划分为土建、机械、电气等。职能式组织中的项目事宜是由职能部门负责人来协调解决的。在项目单列式组织中（见图1），大部分的成员和资源按项目划分，组织项目班子，投入项目工作，并且项目经理有很大的独立性和权限。项目单列式组织矩阵式组织（见图2）是职能式和项目单列式之间的几类（过渡形式）。其中弱矩阵式保留了职能式组织的许多特点，项目经理只相当于协调人的角色，强矩阵式具有许多项目单列式组织的特点，项目经理人有相当大的权限。弱矩阵式组织平衡矩阵式组织强矩阵式组织项目的组织结构对于项目的管理会产生一定影响，特别在货源的提供和使用方面有不同形式的限制。一般来讲，职能式结构有利于发挥效率。项目单列式结构有利于取得效果。矩阵式结构兼具有两