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项目管理计划、执行、和监督了解项目项目的计划项目的执行项目的监督大纲Agenda提出自己的看法或意见，在这堂课里应该是完全公开的keepanopenmindandsayyourownopinion参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响don`tbeintimidatedamdyoushouldbeexempted尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见”respectother`sopinionespecially“secondopinion”鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻错encouragegroup`sparticipationtosharethoughtandideas让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法behonestwithyourquestionsandcomments讲师的期许及要求GroundRules1.项目的计划2.项目的执行3.项目的监督完成成功项目，赢得客户满意1.项目的计划2.项目的执行3.项目的监督1.1定义愿景1.2订出目标1.3评估限制1.4列出工作1.5敲定资源1.6工作排序1.7确定进度1.8未雨绸缪完成成功项目，赢得客户满意1.1.定义愿景definethevision1.项目的计划1.1.2.检验思考examinetheidea•有野心是好的，但必须切乎实际•项目愿景要写得精确，不可模糊不清•同伴们能认同这个项目愿景吗？•检验这个项目愿景是否值得要投入的成本1.1.1.定义欲见的变化definedesirablechange•发掘出作改变的需要•与重要的相关赞助人（sponsor）及团队成员商讨•定义项目所希望（ideally）达成的改变•评估项目愿景的可行性•写出可行的项目愿景（visionstatement）1.项目的计划1.2.订出目标setobjectivesSAMATR1.2.2.订定指标defineindicators•认清指标与目标、目标与愿景间的关联性。1.2.3订定轻重缓急setpirority•低优先度的项目有必要时可以放弃•80/20法则1.2.1定义目标defineobjectives•清楚的（specific）•可衡量的measurable)•达得到的（attainable)•合理的(reasonable)•具体的(tangible)1.项目的计划1.3评估限制（assessconstraints）1.3.2检验资源的限制（examineresourcelimitations）•认清哪些资源是必需的，它们的成本以及我是否能付得起•确定是否有法律、安全、环保等外在的限制•考虑是否外包（outsource）比较划算1.3.3.善用现有的管道（useexistingprocess）•调查一下是否别人有作过类似的案例（case）•调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源•尽量不要从零开始（startfromscratch）1.3.1评估时间的压力（assesstimeconstraint）•宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美quickbutimperfectdecisionisbetterthanslowbutperfectdecision.1.项目的计划1.4.列出工作（listactivities）1.4.1.脑力激荡（brainstormacomprehensivelist）1.4.2.由下往上作组合（groupactivitiesintoalogicalorder）•运用KJ法，把工作由下往上作组合及归类1.4.3.检查是否有遗漏（checkthatnothinghasbeenmissed）•运用MECE法，检查是否有遗漏或重复的工作1.4.4.给予有意义的编号（nameeachgroupandaactivity）1.4.5.纪录工作总表（documenttheactivitylist）•把工作总表上的工作作完之后，是否便达成了项目的目标•是否每一项工作都是必要的？有没有锦上添花？1.项目的计划1.5.敲定资源（commitresources）1.5.1.人力评估（estimatemanpower）•先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，不可因人而设事1.5.2.评估其他的资源（identifyotherresources）•再考虑场地、器材、耗材、特殊资源以及财源•资源的不足或过多都可能导致项目的失败1.5.3.沟通协调（makecompromises）•理想上我会在预算之内拿到所有的资源，实际上很难如此•考虑是否有替代的资源或工作，一样可以达成项目的目标1.5.4.记录资源（documentresources）•用资源投入表（commitmentmatrix）来记录及沟通所有的资源•记得要拿到掌握资源者与项目赞助人的签署1.项目的计划1.6.工作排序（orderactivities）1.6.1.考虑优先级（considerorder）•先考虑是否有逻辑上的先后关系•再考虑是否有资源上的冲突1.6.2.估计工期的长短（estimateduration）•由工作的承办人来评估工期（duration）•如果可能，先试验一小段（trialrun）1.6.3.网络图（networkdiagram）•把所有的工作依照优先级画出网络图•依照工期来找出关键路径（criticalpath）1.6.4.找出空档（lookforslack）•在每个非关键路径中，找出它所有的空档1.项目的计划1.7.确定进度（agreedates）1.7.1.计算日期（calculatedates）•给定开工或完工日期，把所有的工作依照网络图画出甘特图（ganttchart）•在甘特图上标出关键路径1.7.2.找出撞期（lookforoverlap）•在甘特图上标出所需要的资源，检查是否有撞期•要求项目团队提报假期/训练/岁修，把它们也排入甘特图，之后再检查一次甘特图，要尽量合于现时的状况（berealistic）1.7.3.赢得认同（gainagreement）•加上时间之后，再次取得资源、掌握资源者与项目赞助人的签署•与别的项目经理讨论共有的资源的调度1.项目的计划1.8.未雨绸缪（bulletprovetheplan）1.8.1.找出威胁（identifythreat）•有哪些问题会造成项目目标的失败？会错在什么地方？•优先检查关键路径上的工作•考虑可能性、严重性与应变度1.8.2.事先预防（pre-emptyproblem）•有哪些状况会造成上述问题的发生？•我们可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生1.8.3.应变计划（contingencyplan）•一旦问题真的发生，我们该怎么办？•把预防措施与应变计划所需要准备的工作，也列入项目工作•应变计划需要事先演练1.项目的计划2.项目的执行3.项目的监督2.1检验角色2.2建立团队2.3好的开始2.4有效领导2.5开发团队2.6团队决策2.7管理信息2.8沟通清晰完成成功项目，赢得客户满意2.项目的执行2.1检验自己角色（examineyourroles）2.1.1.定义责任（defineyourresponsibilities）•项目经理要能够彻底地了解项目计划，并且能有权威地答复任何问题•仔细考虑如何将项目计划转化成行动2.1.2.领导团队（takethelead）•遴选及确定团队成员，并付予责任•顺利地推动项目的展开•继续不断地鼓励团队成员，以确定项目目标的达成2.1.3.自我评估（assessyourself）•我是否真的对本项目有兴趣•我是否能把项目的工作授权团队，以团队力量来完成项目目标？•我是否会提拔人才，培养未来的领导干部？2.项目的执行2.2.建立团队（buildateam）2.2.1.评估谁能出马（assessavailability）•用资源投入表（commitmentmatrix）及行事历来敲定所有的资源•公司不是只有我的项目在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通2.2.2.敲定团队成员（selectfinalteammembers）•我对某团队成员认识多少，我能信任他吗？•团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再训练？•团队成员是否能够互相合作，愉快共事？2.2.3.定义角色与责任（definerolesandresponsibilities）•常见的重要团队角色：协调人（coordinator）、分析人（critic）、智囊（ideaperson）、执行人（implementer）、公关（externalcontact）、纠察（inspector）、团队辅导人（teambuilder）•要能因材适用，不要削足适履，或强人所难2.项目的执行2.3.好的开始（startpositively）2.3.1.主动地促进了解（startactively）•办一个项目誓师大会（kick-offparty），并邀请高阶长官致词鼓励•多与团队成员沟通，使他们了解本项目对公司及他个人的好处•在项目一开始时，便要趁早订定工作规则及考核标准•鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决2.3.2.纪录项目的开始状态（writeastart-upreport）•愿景（vision）：项目完成后，公司所希望迈入的境地•目标（target）：总结本项目的目标、指标，指标目前与未来的表现•里程碑（milestone）：本项目所预定完成的特别事件或成绩•风险与机会（riskandopportunities）：项目的风险管理与planB•相关人士（stakeholders）：项目的关系人名单2.项目的执行2.4.有效领导（leadeffectively）2.4.1.了解各种的领导风格（understandstyles）•专制型（dictatorial）：当面临危机或没时间讨论时适用•分析型（analytic）：当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用•谘商型（opinion-seeking）：当需要建立团队共识及长官支持时适用•民主型（democratic）：应该作为项目的正常模式，以灌能团队成员2.4.2.因材施教，正确地领导（leadappropriately）•督导型（hand-on）：对新手要多予以示范与鼓励•授权型（hand-off）：对老手要多尊重他们的想法，避免干预太多2.4.3.目标领导（obtainresult）•在项目目标不受影响下，尽量给人方便，要抓大方向•赏罚分明，多作建设性的批评与鼓励2.项目的执行2.5.开发团队（developteamwork）2.5.1.鼓励团队精神（encourageteamwork）•项目经理须公平对待团队成员，以免造成团队的分裂•对个人与团队都要作适当的鼓励，避免凸显英雄主义2.5.2.了解团队的发展（understandteamdevelopment）•团队的发展可分为四个阶段：成形期（form）、震荡期（storm）、整合期（norm）与表现期（perform）•适当地管理好震荡期，反而能够开创团队的创造力•发展的阶段是可以退步的，团队会因为成员的改变而改变阶段2.5.3.保持冲劲（maintainmomentum）•要适当地轮调成员的工作，因为成就感会随着时间而递减的•技巧地处理人事更动，以减少对士气的打击2.项目的执行2.6.用团队来作决策（maketeamdecision）2.6.1.定义评分标准（definetheideal）•定义到底是要选择什么？•什么样的特质的东西是我们在寻找的？•把评分标准分为“必要”与“想要”2.6.2.评估各项方案（evaluationoptions）•先由“必要”来淘汰不合格的选择•再由“想要”来比较最高分的选择2.6.3.订定SAFE的决策（makeSAFEdecisions）•适当的（suitable）：这是目前状况下最适当的决策吗？•可被接受的（acceptable）：这个决策可以被所有的相关人接受吗？•可行的（feasible）：这个决策