项目管理知识休系指南

郑重声明此文件仅作为网友学习、以及备考PMP之用，严禁用做商业用途！若被PMI发现用于商业用途，责任自负！1项目管理知识体系指南PMBOK®指南美国国家标准之一标准号“ANSI/PMI99-0012000”2ISBN：1-930699-17-4（正式中文版平装）ISBN：1-880410-23-0（英文版平装）ISBN：1-880410-22-2（英文版精装）ISBN：1-880410-25-7（英文光盘版）出版者：项目管理协会有限公司美国宾夕法尼亚州纽敦广场市校园大道4号电话：610-356-4600，或请访问本会网页，网址是电子邮箱：[e-mail]32000版前言本文件取代1996年出版的项目管理协会（PMI）《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》。对1996年版指南进行更新的范围当初规定如下：增加反映项目管理领域中知识与实践进展的新材料，收入已经得到公认（所谓公认，指在大部分时间适用于大多数项目，其价值和用途已经得到广泛的认同）的做法、工具、技术和其它有关资料。对正文和插图作一些澄清，让读者使用时更为方便。对上一个版本中的错误进行订正。为便于已熟悉上一个版文件的读者使用起见，现将其主要差别概述如下：1．在整个文件中自始至终注意澄清一个概念，既：项目的管理对象乃是产生于需要、愿望与期望的各种要求。2．整个文件中都进一步强调了与组织战略的关系。3．在第1.2.3节进一步强调了项目逐步完善的概念。4．在第2.3.4节中承认了项目办公室的作用。5．在第2.5.4节中增加了项目管理与经济发展的关系,及其对社会、经济与环境的影响。6．在第四章《项目综合管理》、第七章《项目成本管理》与第十章《项目沟通管理》中增加了介绍实现价值管理的篇幅。7．改写了第十一章《项目风险管理》。改写后的这一章包括六个过程，而不是原先的四个过程。这六个过程是：风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划和风险监测与控制。8．将范围核实从执行过程改为控制过程。9．将第4.3节的过程名称从“变更总体控制”改为“变更综合控制”，以强调变更控制在项目整个过程中的重要性。10．增加了一张图表，既3-9，显示三十九个项目管理过程同五个项目管理过程组以及九个项目管理知识领域的关系。11．统一了整个文件中使用的术语，将“供应商”改为“卖方”。12．增加了若干项工具与技术：第四章（项目综合管理）实现价值管理（EVM）预防行动4第五章（项目范围管理）范围说明书更新项目计划经调整的基准第六章（项目时间管理）根据工作量估算的持续时间后备时间（应急时间）编码结构偏差分析里程碑活动属性电脑化工具第七章（项目成本管理）出版的估算资料实现价值量度第八章（项目质量管理）质量成本第十章（项目沟通管理）项目报告项目演示介绍项目收尾第十一章（项目风险管理——该章已重新编写）项目管理专业知识体系不断发展，因此项目管理协会打算定期更新《PMBOK指南》。如果您对于本文件有意见或者改进建议，请将其寄往以下地址：PMIProjectManagementStandardsProgramProjectManagementInstituteFourCampusboulevardNewtownSquare，PA19073-3299USAPhone：[phone]Email：[e-mail]:第一章引论项目管理知识体系（PMBOK）是一个涵盖面甚广的术语，内容包括项目管理这一职业的知识总和。就象法律、医学、会计这些职业一样，该职业的知识体系实际要依靠应用和推动其发展的实际工作者和学者来逐步建立。完整的项目管理知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用的传统做法，而且也包括仅在有限范围内应用的，创新的和较艰难的做法，不仅包括发表过的资料，而且也包括未发表的资料。本章定义并解释了若干关键术语，同时介绍了本指南其余部分的主要内容，主要有以下几节：11本指南的目的12什么是项目13什么是项目管理14与其它管理学科的关系15相关的活动1．1本指南的目的项目管理是一个新兴的职业。本指南的基本目的是确认和解释项目管理知识体系得到普遍公认的那一部分。普遍公认，是指介绍的知识和做法在绝大多数情况下适用于绝大多数的项目，其价值和实用性也得到了人们的广泛认同。普遍公认，并不是说这些知识和做法已经千篇一律的应用于或应当应用于所有项目；对任何一个指定的项目，项目管理班子总是应当自己决定体系中的哪些适用。本指南还旨在作为该职业和实践一个共同的术语汇编，为讨论和书写项目管理方面的问题提供便利。项目管理相对而言还是一项比较年轻的职业，已经做过的工作中虽有许多共同性，但是相形之下，大家所用的术语之间却很少有共同之处。本指南为所有对项目管理这一职业感兴趣的人们提供了一个基本的参考文件。受益于此件的人们包括，但不限于：7高层管理人员项目经理的上级管理人员项目经理及项目班子的其它成员项目客户（委托人）和其它项目利害关系者向项目班子派出雇员的部门经理传授项目管理以及有关学科的教育工作者项目管理以及有关领域的咨询人员和其它专业人员举办项目管理培训课程的培训人员本指南作为基本的参考资料，既非包罗万象，亦非面面俱到。附录E讨论了应用领域扩展问题，而附录F列出了项目管理其它资料来源。项目管理学会（PMI）还使用本指南作为项目管理职业培养计划的项目管理知识和实践的基本参考资料。该培养计划包括：项目管理专业人员（PMP）的资格认证项目管理教育项目的认证1.2什么是项目每个组织都从事工作。一般来说，工作指日常运作，或者项目。尽管两者或有重迭，但是日常运作和项目也有许多共同之处。例如，它们都是：由人来做受制于有限的资源需要规划、执行和控制项目的实施，通常是组织实现其战略规划的手段。日常运作和项目两者之间的区分主要在于：日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。因此，项目可以由以下特征来定义——为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力。临时性是指每个项目都有其确定的开始和确定的终止。独特制其产品或服务在某些特殊的方面有别于所有其它的产品或服务。对于许多组织来说，项目是对组织的日常运作范围内无法解决的问题的一种应对手段。项目是在组织中的所有层次上进行的。项目可能仅需一人，也可能需要成千上万人的参与。完成项目可能需要几个星期，也可能需要五年以上。项目可能只涉及组织中的一个单位，也可能要跨越若干个单位，组织联合提和伙伴关系。项目是战略的实施手段，因此对执行项目的组织来说，项目对其经营战略能否实现至关重要。以下是项目的一些例子：开发一项新产品或者新服务实现组织机构、人员配备或工作作风的变革设计一种新的运输车辆开发或购买一套新的或改进的信息系统建造一座房屋或设施在发展中国家为某个社区建造供水系统谋取政治职位的竞选运动实施一种全新的经营程序或流程81.3.2临时性临时性是指每个项目都有确定的开始和结束。当项目的目标已经实现，或者已经清楚的看到该项目的目标不会或不可能达到时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。临时性不一定意味着时间短，许多项目要延续好几年。然而，在任何情况下项目的期限都是有限的，项目不是持续不断的努力。此外，临时性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。人们执行项目，多半是为了得到一个持久的结果。例如，兴建国家纪念碑式建筑项目就是为了要达到世代相传的目的。为了实现一个战略目标，可能需要一系列项目，或者多个同时进行并互相补充的项目。项目和日常运作的目标根本不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目。而持续进行的非项目性的日常运作的目标一般是为了维持经营。项目则与此大相径庭，因为当所宣布的目标实现时，项目就结束了。相比之下，非项目性运作则总是确定一组新目标，然后继续进行。项目的临时性也适用于项目的其它方面：机遇或者市场窗口总是短暂的——大部分项目都要在一定的时限内推出产品或提供服务。项目班子作为一个班子的存在时间很少超过项目本身——大部分项目都是由特意为其组建的专门班子负责实施。项目完成时，这个班子也就解散了。1.3.2独特的产品、服务或结果项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如，办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的——不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。重复部件的存在和使用并不改变整个项目工作的独特本质。例如：研制新型商用客机的项目可能需要制作多台原型机向市场上推出一种新药的项目可能需要制作数千个剂量的药品供临床实验使用房地产开发项目可能要包括数百个不同的单元住房开发项目（例如给水与排水项目）可能会在五个不同的地区实施1.2.3逐步完善逐步完善是把临时性和独特性两个概念综合起来的项目特点之一。由于每个项目的产品（包括服务——译者注）都是独特的，因此区别产品或服务的各种特征也必然是逐步完善的。逐步意味着“一步步地进行；逐步积累增长的过程”，而完善意味着“严谨的、仔细的、充分彻底的开发过程”[1]。项目9的这些明显特征应当在项目的前期大致确定下来，并随着项目班子对项目获得了更深入、更全面的理解，而使这些特征日益趋于更加明确、更为具体。产品特征表述的逐步完善务必要与项目范围的恰当定义谨慎的协调起来，在项目是按合同实施时，尤其应当如此。如果项目范围，即需要完成的任务，规定的恰如其分，则即便是在产品特征表述的逐步完善过程中，项目范围仍应保持不变。第5章的引言将进一步讨论产品范围与项目范围之间的关系。下面举两个在不同应用领域中的例子，说明逐步完善的含义。例1化工厂的建设开始时要进行流程设计，确定该流程的工艺特点。主要的加工设备就要根据这些工艺特点来设计。这项资料就是工程设计的基础。设计过程既规定了加工设施的详细布局，又规定了加工设备和辅助设施的力学特征。所有这些昀后都要用设计图纸表现出来。这些图纸要一步一步的具体化，变成建筑施工图纸（等角投影施工图）。在施工过程中，必要时还要对施工图进行解释与修改，并取得有关方面的批准。这些特征的逐步完善昀终都要反映在竣工图中。在检测和移交阶段，通常还以昀终运作调整的形式进一步完善这些特点。例2经济开发项目的产品开始时很可能定义为“改善X社区昀低收入居民的生活质量”。随着项目的进展，项目的产品可能就变得更为具体，例如变成“为X社区500名昀低收入居民提供食品和水”。下一轮逐步完善的重点也许就完全放到了提高农产品产量和销售量，把供水部分的重要性降到了第二位，留待农业部份取得相当进展后，再开始付诸实施。.1.3什么是项目管理项目管理就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制与收尾等过程进行的。项目管理班子管理项目工作，所谓项目工作通常包括处理：范围、时间、成本、风险和质量方面所提出的互不相让的要求；利害关系者的不同需求与期望；已识别的要求。值得注意的是，项目管理的许多过程都具有一再重复的性质。其部分原因是由于项目在其整个生命期中存在并需要逐步完善，即对项目了解的越多，越透彻，就能更好地进行管理。项目管理这个术语有时用来描述管理日常运作的一种组织手段。这种手段说得更准确点，应称为以项目为手段进行管理（managementbyproject），它把日常运作的许多方面作为项目对待，并使用项目管理技术进行管理10尽管对于采用以项目为手段进行管理的组织机构而言，通晓项目管理是成败的关键，但是对这种手段本身的详细讨论并不在本指南讨论的范围之内。项目管理知识可以用多种方式归纳整理。本指南将其归纳为两大部分，共十二章，现分别叙述如下。1.3.2项目管理的框架第一部分《项目管理框架》，提供理解项目管理的基本结构。第1章，引论，定义了关键的术语，并对本指南的其余部