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SoftwareProjectManagement2009项目经理：领导与沟通刘强清华大学软件学院2内容提纲项目经理项目经理的职责项目经理与领导力管理项目利益相关者项目利益相关者类似通货的影响力社会网络建设项目经理的品质培养高效项目经理的品质高效人士的七个习惯沟通的技巧3项目经理的职责计划明确项目目标，并取得管理层与客户的一致意见；制定项目计划，并取得管理层的批准；确定项目所需要的资源；制定项目管理所用技术、方法及程序，建立相关信息管理系统。组织开发项目所需人力资源，组建项目小组，建立适当组织机构图；对项目各职位进行描述，制定项目管理责任矩阵；确保项目小组成员理解和接受他们的职责；组织小组成员制定项目计划，促进项目团队内外部的有效沟通；根据批准的项目计划，配置各种资源。4项目经理的职责领导具体指导实施项目计划中的各项活动，并提供阶段性进展报告；定期评价项目进展情况，并根据项目计划评价项目绩效；负责与项目内外部门的联系、汇报、沟通与检查；处理冲突，化解矛盾，减少风险，促进项目小组的团队建设；随时了解项目总体进展，及时解决问题，确保纠正措施的实施。控制确定项目活动的优先级；按照变更控制程序，对范围及其他变更进行评估和沟通；监控项目进展情况，及时发现问题并采取整改措施；与项目分包商保持充分有效的沟通，确保合同条款切实履行。5项目经理面临的挑战一种理想的工作状况项目经理与相关人员一起制定项目计划，组建项目团队；按照计划开始项目工作，跟踪项目进展情况。问题：项目经理的现实工作状况如何？项目进展过程中，客户需求发生变化导致设计上发生大变动项目中出现技术难题，工作时间产生延迟团队人员工作热情不高，工作效率低项目执行过程中经常“救火”最终交付的结果与预期相差很大挑战：需要创新并适应不断变化的环境！6项目经理与领导力领导力（Leadership）领导力是激发团队人员的自信、使组织获得他们的支持并实现组织目标的能力。对于项目经理来说，领导是一个过程，通过这个过程来影响项目团队，使他们完成工作。项目管理是领导密集型的工作项目经理是领导者，在项目实施中发挥核心作用。项目经理是信息流和沟通流的渠道，是主要的规划者与目标制定者，是团队的开发者、激励者和冲突解决者。没有一个精力旺盛的项目领导者，项目不可能成功完成。7项目经理与领导力经理＝领导者经理接受了组织头衔的个人，拥有对别人施加控制的权力关注于项目的管理和组织寻求效率与保持现状领导者领导者聚焦于人际关系注重通过项目与未来愿景的方式来培养和激励他人，通过言语和行为进行沟通，从而实现共同的目标寻求变革和挑战现状?8项目经理与领导力领导力与情商管理项目首先并且最重要的是管理人，这通常与技术能力、分析能力、智商等无关，而与情商有关。情商是指领导者的这样一种能力，即领导者要懂得有效的领导决定了如何在他和下属之间建立感情和关系。与项目领导力相关的5个情商要素自我了解：了解自身的优势与不足自我规范：控制自我的能力，在行动与做出判断之前进行思考动机：在激励他人之前，首先应该展示自己拥有动机的程度移情：识别下属的不同之处，区别对待以获取最大的承诺社交技能：表现友好，并引导人们朝着希望的方向前进9项目经理的素质品德素质具备正直、诚实、诚信、关心他人的道德品质具有认真负责、遵纪守法、锐意进取、造福社会的责任感能力素质获得充分资源的能力组织及组建团队的能力权衡目标的能力应付危机及解决冲突的能力谈判及广泛沟通的能力领导才能及管理技能技术能力10项目经理的素质知识素质具有较宽的知识面和较新的知识结构；具有项目管理与其他组织活动的丰富知识；有面对技术挑战的能力，有作为领导者的背景。身体素质具备强健的身体和充沛的精力，以适应当今社会重负荷、快节奏、高效率的工作需要。角色的转变技术专家80%技术问题20%管理及人际关系项目经理20%技术问题80%管理及人际关系挑战！11案例分析案例一某软件公司处于一个高度竞争与快速发展的行业，面临着许多著名企业的竞争。在这个行业中成功的关键包括：持续引入新的产品、创新性的设计开发与上市的速度。作为一个想与强大竞争对手匹敌的软件企业，该公司将重点放在项目管理过程上，以保持赢利。该公司试图从组织内部发现有前途的工程师，并将他们提升为项目经理，但后来认识到这种事后的寻找与鼓励项目经理的方法是不够的，其失败的比例是40%左右。因此，该公司决定制定一个协调计划招聘新的项目经理，并在组织内创造项目管理的职业道路。问题：你认为招聘新的项目经理应该注重哪些特质？12一个微软招聘广告1.工作任务包括需求收集（客户和内部产品组）和功能定义，开发详细的功能设计说明书，协调开发、测试、用户教育各方面设计此功能的人员的工作。2.这个角色要求具备商业发展与战略的扎实技能，能将商业需求转化成技术规格说明书，为整个产品组设定方向，并有高超的交流技能。3.该职位要求候选人具备优秀的口才及交流能力，同时具有高超的协作能力。理想的候选人还必须具有跨不同产品组和外部业务伙伴的工作经验，对政策整合有很好的认识，有在国际环境与政府部门打交道的经验，还具有微软在线产品和服务的经验。4.该职位必须具有很强的沟通技能和有效的公开演讲能力。需要候选人有活力、有智慧、有管理大型项目的能力、有协作能力、伙伴开发能力和关系建构能力。13案例分析案例二张欣是一家大型工业建筑企业的项目经理，最近她被分配负责监管东南亚一个化工厂建设项目，项目耗资几百万美元。在过去的三年里，张欣在北美成功完成了许多小规模的建筑任务，这次是她首次承担海外工作。考虑到项目的规模与范围，她希望给管理层留下一个良好的印象。张欣具有良好的项目管理技能，尤其具有组织能力和自我激励能力，她过去的团队成员曾开玩笑地说，试图跟上她的步伐也将是一个全天候的工作。张欣立即开始负责化工厂的项目开发。根据她习惯的工作方式，张欣要求团队成员一起长时间工作，如果有重要的事情，就要放弃周末的休息时间，并对项目采取轮班的工作方式。14案例分析案例二（续）但是，这些由本地人组成的团队成员强烈反对这种超负荷的工作方式，不愿在关键问题上同她商量，并且远离她。团队成员不是直接面对她，而是对她的领导采取消极的抵制态度。他们故意放慢在重要任务上的节奏，并且在没有任何问题发生的时候慌报遇到了不可克服的问题。张欣尽力推进项目，要求其下属更快地产生绩效，但似乎没有太大的效果。项目很快陷入停顿，结果因为推迟交货而使项目组织承受了巨额赔偿金。问题：张欣在情商方面缺乏哪个关键要素？这种情商的缺乏是如何影响她对新项目的有效管理的？15内容提纲项目经理项目经理的职责项目经理与领导力管理项目利益相关者项目利益相关者类似通货的影响力社会网络建设项目经理的品质培养高效项目经理的品质高效人士的七个习惯沟通的技巧16项目利益相关者项目经理您的管理层采购项目组财务供应商产品安全性客户合同经理系统设计师项目保证法律事宜17项目利益相关者项目利益相关者（ProjectStakeholders）项目利益相关者是指参与项目和受项目活动影响的人18项目利益相关者项目团队具体实施项目计划，负责按时完成所有计划的工作大多数成员愿意好好工作，但是也关心个人的成长路径项目经理负责管理项目日常工作的个人彼此竞争资源，获得高层管理者的支持，同时相互合作行政支持人员提供有价值的支持性服务，诸如人力资源、信息系统、采购和维护人员等对项目有附加约束和要求，如费用、信息传送等19项目利益相关者职能经理对项目成功发挥一定作用•矩阵型：职能经理负责安排人员、解决技术难题、监督项目重要事项的完成•项目型：职能经理负责技术投入和项目完成后的工作接收重视自己的地位，使项目对其自身工作的干扰降到最低高层管理者负责批准项目经费，建立项目优先级，决定各种成绩的奖励通常，项目的重大调整需要征得他们同意项目成功使其拥有既得利益，但需要考虑对整个组织的利益20项目利益相关者项目发起人（ProjectSponsor）倡导项目并利用自己的影响力争取立项项目成功直接影响个人业绩，需要随时了解任何重大进展客户项目的产品购买者或服务接受者，可能是个人或组织项目是否成功依赖于其满意程度项目经理需要及时应对客户要求的变化，满足客户期望分包商承担项目的部分工作承包商的声誉依赖于工作完成得是否令人满意21项目利益相关者政府机构对项目工作设定约束条件，涉及政策、法规、标准等其他组织可能会直接或间接地影响项目，诸如供应商、咨询机构、审计机构等管理项目利益相关者项目管理强调对利益相关者的管理与变化的预测项目经理需要建立一个合作网络来实现项目的目标，应具备较好的沟通技巧、政治智慧和广泛的影响力22项目利益相关者举例：北京市奥运工程管理信息系统开发商（联想集团）投资方（北京市建委）监理单位（清华万博公司）供应商（IBM、微软公司等）咨询顾问（同济大学、天津大学）客户（奥运工程部）咨询合同供应合同监理合同开发合同投资协议23类似通货的影响力建立合作网的原则互惠互利：一件好事赢得一件好事，一件坏事也换来一件坏事项目经理应该使用不同的影响货币来获得人们的合作，“借方”和“贷方”帐户必须平衡组织通货（Cohen&Bradford）任务相关：帮助他人完成工作的能力地位相关：提高他人在组织内地位的能力激励相关：来源于人们寻求差异及使生活更有意义的强烈愿望关系相关：建立超越正规的职业界限并扩展到友谊层次的关系个人相关：个人需要和高于一切的自尊感24社会网络建设第一步：识别项目成功所依赖的人员需要哪些人的合作？需要得到哪些人的同意或许可？哪些人的反对会阻止项目的完成？举例：安装新型财务软件系统25社会网络建设第二步：开始联系并与利益相关人员建立关系走动式管理：通过面对面的接触，项目经理能够与项目的真实情况接触，并建立对项目成功至关重要的合作关系记住：在需要之前主动建立关系是十分必要的管理与上级的关系•花大量的时间和精力以影响并获得上级的支持•接受观点上的巨大差异•善于说服上级•选择合适的沟通模式26社会网络建设第二步：开始联系并与利益相关人员建立关系（续）以身作则地领导•优先级•紧迫性•解决问题•合作•绩效标准•道德27案例分析案例三王丽是一家大型咨询公司的高级顾问，刚被任命为项目经理，负责投资1000万人民币的某市政府管理信息系统升级项目。王丽的老板李刚也是王丽的良师益友，他认为王丽大有潜力，想给她分配一份极具挑战性的工作。对于项目将使用的技术，王丽可以说是轻车熟路，但她以前没有为市政府实施过项目，对于市政府的管理体系知之甚少。公司将最杰出的管理专家张旭分配到项目上帮助王丽，张旭曾经为市政府实施过几个项目，对管理过程十分熟悉，但他的专长不是技术，以前从未在女领导的手下工作过，并奇怪地发现王丽比他小10岁。在项目启动会议上，王丽发现了解并满足利益相关者的需求和期望将是项目面临的一个难题。28案例分析案例三（续）新上任的市长出席了会议的开幕式，足以表明该项目的地位。新市长向来对咨询顾问的价值持有异议，并对投入更多资金用于信息系统提出异议，但是对该项目出资的决策是在新市长上任之前做出的。省政府将提供项目所需资金的一半，因为新系统必须与省政府的系统联网。市办公室主任赵娜就职已经25年，十分了解政府办公过程和面临的问题，但她不了解信息系统，而且喜欢使用传统的工作方式。她听说过一些因为计算机错误造成政府办公管理出问题的事情。赵娜的新助理陈锋很熟悉计算机，并且似乎十分支持该项目。项目启动会没有邀请省政府代表参加，会议不是很成功，因为会议似乎缺乏条理，而且政治色彩浓厚。29案例分析要求：从组织范围、在项目中的角色、各自的实际情况、利益程度、影响程度以及管理这些关系的建议等方面对该项目的利益相关