项目管理第一章(黄毅)

1项目管理四川大学锦城学院2评分办法平时成绩（40分）＋期末考试（60分）百分制期末考试：闭卷平时成绩：小组讨论（20分）课题表现（20分）平时成绩构成：课堂纪律、提问...缺席一次，总成绩减去5分缺席三次以上（含三次），重修3教学大纲第1周第一章绪论第二章项目管理基本原理（上）第2周第三章项目可行性研究和项目评价第二章项目管理基本原理（下）第3～5周第4章项目时间管理第5章项目费用管理第6周第6章项目质量管理第7周第7章项目风险管理第8周第8章项目组织与人力资源管理第9周第9章项目采购管理第10周第10章项目决策理论与方法第11周总复习4推荐参考资料5第一章、绪论1.1项目管理的背景6什么是项目管理？为什么需要项目管理？学习项目管理有什么用？7为什么需要项目管理？8工作后，身边经常发生的事情：1、为什么有的人可以挣几十万的年薪？2、工作和工作的差距是什么？3、团队、团队怎么开展工作？4、走钢丝和走阳光大道？….9今天是8月2日,一大早,总经理扔给你一句话:“10月2日要召开公司的半年总结会,会议要搞好哦!”,你该如何搞好这次会议呢?（小组讨论一）10为什么有那么多的豆腐渣工程?献礼工程（进度）偷工减料（成本）层层转包（采购）为什么银行的贷款收不回来？风险管理为什么那么多的项目都失败了？骨干跳槽、调动（人力））需求经常变动（范围）为什么需要项目管理？11“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。”——华罗庚12美国学者戴维·克兰德指出：“在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。”战略管理立足于长远和宏观，考虑的是企业的核心竞争力，以及围绕增强核心竞争力的企业流程再造、业务外包和供应链管理等问题；项目管理则立足于一定的时期和相对微观，考虑的是有限的目标、学习型组织和团队合作等问题。13学习项目管理有什么用？141984年云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家，采用国际标准应用项目管理进行建设的水电站。大亚湾核电站工程各种航空、航天项目的实施151969年，美国项目管理学会(PMI)成立。全球最大的项目管理组织—近年来在我国的推广力度很强。目前，国内有若干分支机构。—PMP考试161965年，国际项目管理协会IPMA成立(29个成员)。我国在1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，并成为IPMA之团体会员。其前身是华罗庚教授亲自创建的“统筹法－优选法学会”。IPMP考试（A,B,C,D）17IPMP的四个级别18项目管理机构英文简称知识体系认证体系国际项目管理协会IPMAICBIPMP美国项目管理学会PMIPMBOKPMP中国项目管理研究委员会PMRCC-PMBOKC-NCB常见的项目管理研究机构19项目管理作为一门学科出现的标志—1984年美国WesternCarolina大学正式设立了项目管理硕士学位。其毕业生常常比MBA更受到各大公司的欢迎。三大热门管理学科教育：MBA—工商管理硕士MPA—公共管理硕士MPM—项目管理工程硕士20项目管理证书综合评价（个人意见）no.1MPM—项目管理工程硕士no.2注册建造师no.3IPMPno.4CPMPno.5PMP21学习项目管理的意义考试用22第一章、绪论1.2项目管理概论23项目管理是什么？24以下哪些是项目？每天接待客户的投诉？接待并解决王五的投诉？信息系统的开发与维护？信息系统的开发？信息系统的维护？25项目的含义项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。一次性一次性不意味着项目历时短。项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。•建造人民英雄纪念碑。市场机会稍纵即逝——一次性项目团队的临时性。独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？渐进明细厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计26Project与Operation比较共同点：由人来实施受制于有限的资源需要计划、实施和控制27分类依据项目分类项目规模大型项目、中等项目、小项目复杂程度复杂项目、简单项目项目结果结果为产品的项目、结果为服务的项目所属行业农业项目、工业项目、投资项目、教育项目、社会项目用户状况有明确用户的项目、无明确用户的项目项目的分类28项目管理现状(1).美国项目管理现状2000年，StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美元）的研究结果：①总体情况项目实现其目标16%项目补救后完成50%彻底失败34%29②单项统计分析结果：项目总平均预算超出量为90%，进度超出量为120%项目总数的33%既预算超出,又进度推迟在超出预算的项目中,52.7%的项目费用是原估算的189%以上.在大公司，只有9%的项目按预算、按进度完成30(2).中国项目管理现状①数量多②范围广③投资大④拖工期⑤超预算IT项目–我国通讯主干网项目——几百亿元–企业ERP项目——联想ERP投资3000万元–MIS系统——北京市地税MIS投资1亿元31客户的需求经常变动怎么办？人手不够如何办？项目成员跳槽怎么办？进度拖延怎么办？项目的进程如何监控？实际成本低于预算就一定好？项目的风险如何防范？项目成员的经验如何共享？项目管理的问题32看作是完整的一套工作流程。立项、计划编制、执行、控制和结束收尾看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。职能化管理矩阵化管理项目化管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。范围、时间、费用、质量人力资源、沟通、风险、采购、综合如何看待项目管理？33项目管理的精髓系统受控34项目管理的特点复杂性项目经理专业组织创造性系统性35目的(客户满意度)范围组织时间成本质量项目管理的六要素36第一章、绪论1.3项目阶段和生命周期37项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命周期。项目生命周期一般归纳为五个过程组（阶段）启动计划执行控制收尾不同的项目类型可以具体化为不同的阶段子项目也可以具有不同的项目生命周期。项目阶段和生命周期38项目生命周期四个阶段示意图39项目生命周期的不同阶段的核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段完成工作量C—概念阶段CDEF时间40项目生命周期的不同阶段的核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D—开发阶段时间完成工作量412.项目生命周期的不同阶段的核心工作建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题E—实施阶段CDEF时间完成工作量422.项目生命周期的不同阶段的核心工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组F—结束阶段CDEF时间完成工作量43建筑项目生命期示例44医药项目生命期示例45软件开发的瀑布模型46进行网络规划找站交规划书获得站址做土建准备土建实施电信实施系统集成准备完毕通过验收初步开通最后开通电信网络工程47费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。项目生命期的特点48全生命周期项目管理核心工作要点找到合适的项目目的目标项目评价体系输出关键主要工作投标书项目建议书市场信息系统企业核心竞争力企业决策能力市场综合研究市场需求&机会项目投资初步分析项目盈利分析市场竞标自开发项目研究赢得项目成功立项项目中标书、合同项目立项批准书项目相关方需求细分项目目标细分技术实现可行度资源需求可行度费用分解项目实施方案可行度项目相关方公关方案项目投资分析项目实施方案项目可行性报告商业计划书做好项目实施方案项目各级实施方案合同管理工期、成本、质量控制方案项目范围目标组织构成工作分解里程碑计划网络计划人力资源配置费用分解费用进度控制体系质量控制体系项目按计划进行过程控制报表阶段总结报告工期、成本、质量控制管理项目执行偏差分析成本费用控制管理质量控制管理项目信息管理项目风险管理项目可视管理过程偏差控制按合同要求交付业主验收报告项目总结报告合同完成偏差分析项目验收成果交付项目管理文件交付资料交付质量交付项目决算项目总结评价运行平稳可持续发展计划、报表财务分析项目运营管理发展规划运营管理营销项目前评价项目中评价项目后评价项目孵化项目启动项目规划项目实施项目交付项目运营49第一章、绪论1.4项目管理知识体系1项目综合管理1.1制定项目章程1.2制定项目初步范围说明书1.3制定项目管理计划1.4指导与管理项目执行1.5监控项目工作1.6整体变更控制1.7项目收尾2.1范围规划2.2范围定义2.3制定工作分解结构2.4范围核实2.5范围控制3.1活动定义3.2活动排序3.3活动资源估算3.4活动持续时间估计3.5制定进度表3.6进度控制4.1费用估算4.2费用预算4.3费用控制5.1质量规划5.2实施质量保证5.3实施质量控制6.1人力资源规划6.2项目团队组建6.3项目团队建设6.4项目团队管理7.1沟通规划7.2信息发布7.3绩效报告7.4利益攸关者管理8.1风险管理规划8.2风险识别8.3定性风险分析8.4定量风险分析8.5风险应对规划8.6风险监控9.1采购规划9.2发包规划9.3询价9.4卖方选择9.5合同管理9.6合同收尾2项目范围管理3项目时间管理4项目费用管理5项目质量管理6项目人力资源管理7项目沟通管理8项目风险管理9项目采购管理项目管理51是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。项目综合管理52项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。产品范围(ProductScope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。项目范围(ProjectScope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。项目范围管理53项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：工序的定义工序的排序工期估计制定进度计划进度控制。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。项目时间管理54项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(CostBaseline)，作为费用控制的依据。项目成本管理55与项目范围管理