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宋军广2014-2-12项目管理知识目录•项目概述•项目范围、时间、质量与风险•项目团队、干系人与沟通一项目概述前提•通用、良好的做法•单个的大项目•项目经理角色Q&A•什么是项目？•关爱通平台？•三驾马车：积分、年节、体检•EPP网站？•EPP新年福袋活动？1项目•定义–项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作•特性–临时性•具有明确的起点和终点–独特性•创造独特的可交付成果•独特性往往导致不确定性和风险，需精心规划•“事事皆项目”1.1项目示例•开发一种新的产品、服务或成果•改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格•执行一项研究，其结果被恰当的记录•建造一座大楼、工厂或基础设施•实施、改进或提升现有的业务流程和程序1.2项目成功标准•项目完成≠项目成功•项目成功考核标准•为取得项目成功，应做到：–满足干系人的需要和期望–在范围、进度、预算、质量、资源和风险等相互竞争的制约因素之间寻求平衡，以完成特定的产品、服务和成果，实现项目目标1.3项目干系人•干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织•干系人有可能积极或消极影响项目目标1.4运营•运营是支撑日常业务，实现业务战略和战术目标的手段•运营工作包括：–生产、制造、会计、软件支持、运行维护等•运营干系人：–生产线主管、操作工、销售、客服、维修人员、行政、出纳、培训专员等1.5项目与运营的区别•项目–临时的–独特的–宣布目标实现时，项目结束–项目结束，项目资源转移到运营中•运营–重复进行–持续不断1.6项目与战略规划•项目是组织实现战略目标的常用手段•批准项目的战略考虑2项目集•项目集是一组相互管理且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。•项目集重点关注项目之间的依赖关系•项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系•关爱通项目集–体检•体检自由行•体检卡•宝刚体检–平台3项目组合•项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作•项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关•项目组合管理重点关注–通过审查项目和项目集，确定资源分配的优先顺序–确保对项目组合的管理与组织战略协调一致4项目/项目集/项目组合的关系4.1项目/项目集/项目组合示例5组织结构对项目的影响•组织结构类型–职能型–项目型–矩阵型•弱矩阵•平衡矩阵•强矩阵5.1职能型组织•优点：–上下级关系清楚•缺点：–各部门独立开展各自的项目工作职能部门利益高于项目，项目间的跨部门沟通困难–项目经理对项目没有足够的授权，各部门领导的决策会影响问题的反应速度，从而影响项目进度5.1职能型组织5.2项目型组织•优点：–团队成员集中办公，职责清楚，易于沟通协作–项目经理对项目拥有控制权–各种情况易于跟踪控制，反应速度快•缺点：–项目型组织缺乏稳定性–员工缺乏事业的连续性5.2项目型组织5.3弱矩阵型组织•弱矩阵型组织中的项目经理，其角色类似协调员或联络员•联络员–类似项目助理角色–没有任何权力–起联络沟通作用•协调员–地位比联络员高–有一定的决定权–可直接向高层经理汇报5.3弱矩阵型组织5.4三种组织结构优缺点6项目生命周期•项目生命周期是指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段–阶段通常按顺序排列–阶段通常有时间限制，有明确开始点和结束点–阶段=小项目，有明确的起点和终点•通用生命周期结构（4阶段）–启动项目–组织与准备–执行项目工作–结束项目启动项目组织与准备执行项目工作结束项目6.1项目生命周期特征6.1项目生命周期特征•成本与人力投入水平在开始时较低，在项目工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落•风险和不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低•在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随着项目的进展而减弱。如，变出变更和纠正错误的成本，随着项目接近完成而显著增高6.2项目阶段•项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束–阶段通常按顺序进行，某些情况下可重叠–阶段的特点•各阶段工作重点不同•每个阶段需重复项目管理五大过程组•阶段的结束以阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志•阶段结束时间点，又叫里程碑、关键决策点6.2.1项目阶段管理•多阶段项目–每阶段可视为子项目•阶段划分–以可交付成果为标志•启动/收尾–每一阶段的启动和收尾•阶段末评审–阶段可交付成果验收–管理层评审•评审本阶段工作绩效•决策是否启动下一阶段6.2.2阶段与阶段的关系•顺序关系：前一阶段100%完成后，后一阶段才开始–优点：减少项目的不确定性–缺点：延长项目总工期6.2.2阶段与阶段的关系•交叠关系：后一阶段在前一阶段完成前就开始–优点：可压缩项目进度–缺点：可能需要额外的资金、可能增加返工风险6.3产品生命周期项目生命周期运营产品生命周期6.4软件项目生命周期示例6.4.1关爱通产品生命周期7项目十大知识领域8项目过程组和知识领域9项目章程•项目章程定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持•项目章程的批准，标志着项目的正式启动（立项）•项目章程授权项目经理规划和执行项目，最好在制定章程时任命项目经理•项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集、PMO或项目组合治理委员会•通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要9.1项目章程内容•项目目的或批准项目的原因•可测量的项目目标和相关的成功标准•高层级需求•假设条件和制约因素•高层级项目描述和边界定义•高层级风险•总体里程碑进度计划•总体预算•干系人清单•项目审批要求（如用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）•委派的项目经理及其职权•发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权9.2项目章程示例10项目启动会议•KickoffMeeting，又叫开工会•召开时间–一般在项目规划过程结束，执行过程开始前召开•参与人员–项目各参与方（发起人、顾客、高层管理、职能管理部门、卖方代表、项目团队等）•性质–沟通和协调会议，让各方都明确各自的工作及熟悉各方人员•主题–介绍项目概况，项目风险，沟通管理计划以及项目会议日程安排，正式认可项目管理计划–对项目经理的授权范围进行说明11项目可交付成果•定义：是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力•可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有形的组件•可交付成果一定是可验收和可核实的–验收的可交付成果，与客户期望一致–核实的可交付成功，与质量目标一致12结束项目的工作•总结经验教训，为开展新工作而释放组织资源•项目经理需要审查以往各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经完成•如果项目在完工前就提前终止，还需调查和记录提前终止的原因•项目收尾，移交项目所产出的最终产品、服务或成果•阶段收尾，移交该阶段所产出的中间产品、服务或成二项目范围、时间、质量与风险1项目范围管理概述•范围管理–确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程–定义和控制哪些工作应包含在项目内，哪些工作不应包含在项目内•项目环境中的两种“范围”–产品范围•某项产品、服务或成果所具有的特性和功能•根据产品需求来衡量产品范围的完成情况–项目范围•为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作•根据项目管理计划来衡量项目范围的完成情况1.1项目范围管理名词解释•需求：根据特定协议或者其他强制性规范，项目客户和其他干系人的已量化且书面记录的需要和期望•范围：定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些应排除在项目外•ＷBS：工作分解结构（WorkBreakdownStructure）是项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而对全部工作范围的层级分解•工作包：WBS最低层的组件，包括计划的工作，可用工作包对相关联的活动进行归类•活动：代表为完成工作包所需的工作投入，每项活动都要有一个人负责，且有开始和结束时间，活动完成一般都有输出1.2需求•需求是WBS的基础•需求分类–业务需求--整个组织的高层级需要–干系人需求--干系人或干系人群体的需要–解决方案需求--为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征•功能需求是关于产品能开展的行为，如流程、数据等•非功能需求是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量，如可靠性、性能、安全性等–过渡需求--从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力，如数据转换和培训需求–项目需求--项目需要满足的行动、过程或其他条件–质量需求--用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准1.3收集需求的技术•访谈–通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法，向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答–通常是“一对一”谈话，但比较费时–有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能•头脑风暴–用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术，又称“集思广益”–特点：面对面、无拘无束、快速、不求最后结果1.3收集需求的技术•问卷调查–设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息–适用于：受众多样化、需要快速完成调查、受访者地址位置分散1.3收集需求的技术•观察–直接观察个人在各自的环境中如何执行工作和实施流程，针对产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求–两种观察方法•工作跟踪：由观察者从外部来观察业务专家如何执行工作•参与观察者：通过实际执行一个流程或程序，体验该流程或程序是如何实施，以便挖掘出隐藏的要求•原型法–原型法是指在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的早期反馈–原型是有形的实物，它使干系人有机会体验最终产品的模型，而不是只讨论抽象的需求描述–原型法符合渐进明细的理念，需要经过从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程1.4记录需求：需求跟踪矩阵•内容–业务需要、机会、目的和目标–项目目标、项目范围/WBS可交付成果–产品设计、产品开发、测试用例–高层及需求到详细需求1.5WBS•是对项目团队为实现项目目标，创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解•WBS组织并定义的项目的总范围，代表着经批准的当前范围说明书中所规定的工作1.5.1WBS分解•大象的每个部分还可以继续分解（细分）•例如，头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻等•项目的WBS结构遵从同一概念1.5.2WBS分解原则•WBS的所有层次：“子”层次上的工作总和应100％地完全等于“母”层次上的工作•可采用自上而下逐层细化分解•一般分解到4-6层为宜•在每个工作包中，由活动表示的工作总和应100％等于完成此工作包所需要的所有工作•每个工作包都应有一个具体人员负责•工作包的分解应由团队成员实施1.5.3WBS示例-按项目生命周期划分1.5.4WBS示例-按主要可交付成果划分1.5.5WBS示例1.5.6WBS标准构成1.5.7RACI（Responsible、Accountable、Consult、Inform）1.5.8项目进度计划WBSRACI项目进度计划1.5.8.1项目进度计划示例2项目时间管理•里程碑–里程碑是项目中的重要时点或事件–里程碑与常规的进度活动类似，但持续时间为零，里程碑代表的是一个时间点•活动顺序–定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率–除了首尾两个活动，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动–通过设计活动前后逻辑关系，可以创建一个切实的项目进度计划2.1活动顺序关系2.1.1FS活动绘图法示例活动描述工期紧前活动A产品概念设计30B市场研究计划20C生产流程规划15AD制造产品原型25AE制作市场宣传手册8AF估算成本5CG测试产品原型5DH进行市场调查10B,EI定价和销售预测4HJ