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读《项目管理精华》——科丽.科歌昂、叙泽特.布莱克莫尔、詹姆士.伍德2018–05-15如何利用项目管理让你的工作更简单、出色和可控。项目管理的问题往往不是来自那些大项目，因为大项目往往受到很好的监管并能够及时纠正；最大的问题来自于小项目：虽然规模小，但数量大，并且没有得到重视。本书是为那些被聘来思考、创新和创造的人准备的，是为那些解决问题的人准备的，也是为那些行动派和改革派准备的，他们是说到做到，不畏困难的一群人。——作者《前言》谁需要这本书谁需要这本书项目为了创造某个特殊产品，提供某个特殊服务，或实现某个特殊目标而产生的临时工作任务；项目的特点是有开始，也有结束；非职业项目经理需要花费60%以上的时间处理项目类的工作任务；从来没有接受过项目管理职业培训的经理人；什么是项目管理什么是项目管理项目管理是21世纪独有的工作；项目管理的核心是带领一个21世纪的团队完成任务；结论：项目管理的本质是“人+流程”。PMI的“项目管理”行业标准PMI项目管理行业标准只有8%的组织或机构能够实现高效的项目管理；有45%的项目要么超期未完成，要么面临被撤销的命运；仅有45%的项目实现了最初设定的目标；在全球范围内，有13.5%的项目投资被无可挽回地净损失了。项目管理失败的常见原因1、缺少领导支持和组织保障；2、项目时间规划不切实际；3、需要与很多项目争抢资源；4、项目预期或目标不明确；5、项目资源不充足；6、项目团队成员构成不足；7、项目受到政策或立法的限制；8、项目团队成员缺乏大局观；9、项目规划不当；10、项目管理者缺乏领导力；11、项目目标评价标准不固定；12、项目缺乏预算或预算管理不当；项目管理的核心理念：人+流程=成功成功项目管理的标志成功的项目管理成功项目的标志在预定时间和预算内完成了项目；优化了项目资源，保证了项目质量；为后续项目的实施建立了团队信心，激发了团队成员士气；项目成功的核心激发和保持了团队成员的自信和士气什么是优秀的项目经理项目经理项目领导者高效地建设和激发项目团队；项目团队是“下金蛋的鹅”；选拔、组织、培训、激励团队成员；项目管理者娴熟地完成项目流程管理；项目流程的结果是“鹅下的金蛋”；明确任务、目标、时间节点、日程安排和资源分配；PMI项目管理的五个步骤发起规划执行监控结束最有效的项目管理：人+流程=成功项目管理的观念变化20世纪的项目管理项目管理是定量管理；项目管理的要素是：规划、时间、预测和成本控制；项目管理的核心是资源的投入；21世纪的项目管理项目管理是定性管理；项目管理的要素是团队成员和工作流程；时间、成本预算和质量成为项目管理的目标；项目管理的核心是好的领导者和有效激励的团队成员；项目管理的团队建设团队建设的基础观念技巧VS激励管理技巧的运用远不如激励和调动个体的积极性;控制VS效率效率永远与控制强度成反比;权威VS非正式权力权威并不一定比非正式权力具有更高和更持久的效率;项目经理的领导方法：性格决定一切身体力行展现尊重愿意倾听明确期望承担责任项目经理的管理方法：五大流程组项目管理流程发起使项目得到正式授权;规划定义和修正项目目标范围；执行协调项目成员和资源来执行项目规划；监管与控制控制风险，保证项目目标能够实现；结束让各方认可项目的成果，激励团队士气；项目发起：项目成功的关键项目的发起发起的指导思想将预期项目目标量化，并传达给团队成员，以达成共识；发起的边界条件项目边界范围的变化显示项目的发展和变化不可控，是项目失败的主要原因；项目的利益相关方是积极参与到项目过程中，会因项目的过程及结果产生正面或负面影响的人或组织；项目利益相关方的确认流程分析确定所有的项目利益相关方从项目利益相关方中确定主要利益相关方——任何一个可以决定项目成功或失败的人员或组织。有效地对项目主要利益相关方进行访谈，了解主要利益相关方的项目需求；与项目主要利益相关方达成项目成功的共识；项目主要利益相关方的风险控制项目主要利益相关方的风险决策DECISIONS能够做出控制或影响项目预算的决策；权限AUTHORITY有权威对项目的进行给予批准；需求NEED直接从项目受益或受到影响从而需要了解项目的所有进展；关系CONNECTIONS与解决困难或取得成功所需要的人、资金或资源相关；能力ENERGY能够给予正能量或负能量从而影响项目成败的人；主要利益相关方有效访谈的构成要素有效访谈项目的目的项目的描述预期的结果项目的排除项沟通的需求审批条件限制条件项目的边界限制条件项目限制边际质量标准资源类型预算时间人员风险边界目标范围项目规划：给项目设计清晰的路线图项目规划指导思想为了做出明智的决定，你必须设计一幅清晰的路线图；项目范围VS项目规划项目范围是项目结果的指南针；项目规划是达成项目目标的路线图；项目规划的构成要素项目规划项目风险控制项目计划日程项目工作任务排序确定项目的里程碑确定项目的关键路线确定项目团队提出项目预算设计项目沟通计划项目规划：项目风险管理项目风险管理项目风险分析确定项目风险项目项目风险评估风险影响X可能性=实际风险风险项目矩阵项目风险控制规划项目风险TAMET：风险转移，将风险转移到第三方A：接受风险，了解并承受风险M：降低风险减低风险发生的可能性E：清除风险,尽可能解决风险项目规划：项目日程管理表的制订流程项目目标拆分结构（WBS）确定后续行动顺序确定项目团队组成预测各项工作的完成时间确定项目关键路线和里程碑制订项目资金预算WBS是以项目目标为方向，将项目目标构成进行分组，这决定并构成了整个项目的范围。——项目管理知识体系5.3.3.1项目规划：为工作任务排序工作任务排序工作逻辑关系工作就是按照逻辑关系完成项目内容的过程；串行依存关系一项工作的开始依赖与前一项工作结束的逻辑关系；同时开始关系在项目内容中相互重叠开始进行的工作；同时结束关系与其它项目内容同时结束的工作；项目规划：确定项目团队项目团队项目团队的情商结构项目团队成员的价值观项目团队成员的方法论项目团队的组织架构项目团队成员的组织层级项目团队成员的管理幅度项目团队的知识架构项目团队成员的知识结构项目团队成员的知识层次项目规划：项目时间管理项目时间乐观时间完成工作所需的最短时间最可能时间完成工作所需的最可能的时间悲观时间完成工作所需的最长时间计划时间（乐观时间+4X最可能时间+悲观时间）/6项目规划：关键路线与里程碑项目规划关键路线按照规划，所有最长完成时间的工作连线路径；关键路径的时间长度决定了项目完成所需的时间；里程碑里程碑能提醒项目经理项目已经进入到一个关键的决策点；所有关键路线上工作任务完成的标志性结果就构成项目的里程碑；项目规划：克服关键路线瓶颈的方法关键路线瓶颈增加资源投入分配优秀人员负责关键路线工作加强沟通和监控增强交叉培训增加并行工作内容项目规划：设计项目预算项目预算外部预算外部合作伙伴的所有费用项目调研的差旅费用内部预算项目内部人员的所有时间费用项目流程的差错损失费用项目规划：项目沟通计划管理沟通计划管理沟通计划包括决定利益相关方的信息和沟通需求谁需要什么信息，什么时间需要；怎样将信息提供给需要的人，由谁提供，在什么时间、以什么方式提供沟通的要点沟通的方式、类型、时间、内容沟通的实施者：沟通信息的发起人、接受者、监控人执行项目：确保团队发挥最佳水平，全力以赴完成任务执行项目指导思想通过不断地分享信任让别人高效率地参与其中。信任信任是分配任务取得绩效的前提责任责任是获得信任完成任务的动力执行项目：责任的区分项目责任管理者的责任给项目提供明确的目标和清晰的范围；知人善任，将合适的人配置在合适的岗位；给项目团队提供充足有效的资源；团队的责任使团队目标成为全体成员的共识和动力；个人的责任做出自己个人的最大努力以达成团队的目标；项目执行：如何落实团队的责任团队责任汇报机制建立每周责任汇报例会机制确保团队每个成员都明确短周期内的项目目标；确保团队每个人成员都了解团队其他成员的努力和进展；项目经理要及时了解和处理团队成员遇到的困难和问题；建立沟通信息定期反馈机制对团队成员报告的问题点要在限期内给予反馈和处理。执行项目：如何落实个人责任如何落实个人责任展现尊重以身作则是展现尊重的基础，换位思考是理解的前提；有效聆听切实有效地了解没有达成目标的原因；明确期望重新布置任务，明确目标，限定新的截止时间和费用；承担责任要让团队成员了解项目团队在乎每一个成员的承诺和职责；提供支援项目经理要对团队成员提供必要的培训和资源支持；项目监管和控制项目监管与控制指导思想通过透明的沟通推动项目的进展；过程项目监管是对项目风险的预测、监控和对策，以确保项目目标的实现；目的及时有效应对项目风险和变化；如何实现项目监管和控制如何实现项目监管和控制让项目利益相关方定期了解项目状况定期提交项目进展报告；及时召集项目进展里程碑成果评审会议有效应对项目管理范围变化防止项目范围扩大范围变化的目的是什么？变化的影响是什么？如何实现改变？当项目需求变化时，提交项目需求变化评审项目范围的变化应该得到利益相关方的一致认可项目范围的变化应该具备变化的条件和有应对对策项目监管：如何区分“发现范围”和“扩大范围”项目范围发现范围1、能够使项目目标更清晰；2、能够给利益相关方创造更多的价值；3、能够是项目缩小得到更加可控的解决方案扩大范围1、增加了费用和时间，但不能给利益相关方创造更多的价值；2、使项目目标变得不清晰；3、变化所带来的价值可以通过另一个项目来实现；4、只是为了满足项目领导者的意愿，而不是实际需要；结束项目：衡量成功，持续改善项目结束指导思想衡量成功，持续改善流程评估项目成果，总结经验教训，激励团队成员，归档项目资料目的结束旧的项目，为新项目提供有效资源结束项目：项目结束清单项目结束核查清单完成不确定项目任务评估清单□□确认完成项目范围□□确认所有的项目变更需求完成□□完成并关闭项目采购流程□□记录项目实施的经验和教训□□向主要利益相关方提交最终项目进展报告□□获得所有项目结束必须的审批签字□□建立项目工程档案□□公布项目成果□□表彰和奖励项目团队成员□□宣布项目结束□□日积月累，铁杵成针！