项目管理精简版

项目管理精简版撰稿人：夏跃成时间：2017/11/16目录13876542项目管理基础项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理1项目管理基础什么是项目？为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力！项目的四大特征临时性独特的产品、服务或成果渐进明细（逐步完善）目标建设一栋大楼超市今天照常营业研究院研发一种新型的药物项目的定义及特征项目VS日常运作每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：项目的目标是实现其目标，然后结束项目；日常运作的目标一般是为了维持运营。共同点：由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制项目日常运作VS重复进行（repetitive）持续不断（ongoing）确定一组新目标，继续暂时的（temporary）独特的（unique）宣布目标实现时，结束1项目管理基础什么是项目管理？项目管理是对变化的管理项目管理既是科学，又是艺术项目管理是一门学科、专业、职业项目管理是一种理念、一种方法项目管理：把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求。1项目管理基础项目经理及项目管理技能使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望。项目经理：负责实现项目目标的个人项目管理所需的技能管理一个项目包括识别要求确定清晰而能实现的目标平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求4321软技巧（人员管理）硬技巧321选择、计划、跟踪、控制WBS、CPM、EVM报告1234领导、管理团队建设、冲突解决激励、协商沟通、倾听1项目管理基础4移交/收尾3实施2设计/计划1概念/启动风险项目干系人的影响资源投入（人力、成本）更改成本典型项目生命周期图1项目管理基础组织结构与项目管理组织结构\项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职1项目管理基础项目管理五大过程组15234启动：定义和授权项目或阶段计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段1项目管理基础项目管理五大过程组工作任务项目启动过程组项目计划过程组的工作项目执行过程组项目收尾过程组项目控制过程组•制定项目章程•制定项目初步范围说明书•制定项目管理计划•范围规划•范围定义•制定工作分解结构•活动定义•活动排序•活动资源估算•活动持续时间估算•制定进度表•费用估算•费用预算•质量规划•人力资源规划•沟通规划•风险管理规划•风险识别•定性风险分析•定量风险分析•风险应对规划•采购规划•发包规划•指导与管理项目执行•实施质量保证•项目团队组建•项目团队建设•信息发布•询价•卖方选择•监控项目工作•整体变更控制•范围核实•范围控制•进度控制•费用控制•实施质量控制•项目团队管理•绩效报告•利害关系者管理•风险监控•合同管理•项目收尾•合同收尾1项目管理基础目录13876542项目管理基础项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理2项目整体管理项目整体管理过程项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾正式批准项目或项目阶段概括说明项目范围定义、准备、集成协调所有子计划，使其成为项目管理计划执行项目管理计划定义的工作，实现项目范围说明书确定的项目要求监视和控制项目启动、计划、执行和结束过程，实现范围说明书中定义的项目要求就可交付成果和组织过程资产，审查所有的变更请求，批准与控制变更最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段项目范围说明书（初步）●目的：■登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法●内容：■项目与产品的目标■产品或服务的要求与特性■产品验收标准■项目边界■项目要求与可交付成果■项目制约因素■审批要求2项目整体管理■项目假设■项目的初步组织■初步识别的风险■进度里程碑■初步工作分解结构■量级费用估算■项目配置管理要求项目管理计划●目的：■确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规划子过程的全部成果●内容：■项目管理团队选择的各个项目管理过程■每一选定过程的实施水平■对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明■在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果■为了实现项目目标所执行工作的方式、方法■监控变更的方式、方法■实施配置管理的方式、方法■使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法■利害关系者之间的沟通需要与技术■选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段■高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查2项目整体管理项目管理计划●子计划■项目范围管理计划■进度管理计划■费用管理计划■质量管理计划■过程改进计划■人员配备管理计划■沟通管理计划■风险管理计划■采购管理计划●其他组件■里程碑清单■资源日历■进度基准■费用基准■质量基准■风险登记册2项目整体管理依据1.项目管理计划2.请求的变更3.工作绩效信息4.推荐的预防措施5.推荐的纠正措施6.推荐的缺陷补救7.可交付成果工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.批准的变更请求2.否决的变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目范围说明书(更新)5.批准的纠正措施6.批准的预防措施7.批准的缺陷补救8.确认的缺陷补救9.可交付成果整体变更控制2项目整体管理变更控制委员会●变更控制委员会（CCB）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更，也称ERB（工程审查委员会）、TRB（技术审查委员会）、TAB（技术评估委员会）●所有决议和建议都记录在案●配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任●得到项目发起人、客户及项目干系人认可●大组织设立多层次CCB结构，分清各CCB责任●根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准●CCB的3个核心：■文字工作、审批层次、跟踪系统●紧急——自动程序2项目整体管理行政收尾程序●详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干系人的所有活动、相互作用、相关的角色与责任●制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序●收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息存档●解散项目成员2项目整体管理合同收尾程序●了解项目所有的合同协议●定义项目正式行政收尾的有关活动●设计产品核实与行政收尾■产品核实：所有工作均正确满意地完成■行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用●合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分●合同提前终止时合同收尾特例●是采购知识领域合同收尾的输入2项目整体管理目录13876542项目管理基础项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理3项目范围管理项目范围●定义：■确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程●项目范围：■为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作■是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的WBS、WBS词典为衡量标准●产品范围：■产品、服务或成果的特征与功能■是否完成以产品要求作为衡量标准●范围基准（ScopeBaseline）包括：■经批准的详细项目范围说明书■相应的WBS■WBS词典项目范围管理过程项目范围管理范围规划范围定义制作WBS范围核实范围控制项目范围管理计划项目范围说明书WBSWBS词典范围差异验收的可交付成果请求的变更推荐的纠正措施项目范围说明书(更新)WBS（更新）WBS词典（更新）范围基准（更新）项目管理计划（更新）3项目范围管理项目范围管理计划●用途：■项目团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南●内容：■根据初步范围说明书编制详细范围说明书的一个过程■能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程■规定如何正式核实与验收已完成可交付成果的过程■控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系●来源——范围规划过程●要求：正式或非正式、概括或详细3项目范围管理WBS（工作分解结构）●WBS-WorkBreakdownStructure●面向可交付成果的对项目工作的层次化分解●WBS有机地组织和定义了项目的整个范围●WBS将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作●WBS每下降一层代表对项目工作更详细的定义●WBS反映当前批准的项目范围说明书规定的工作●WBS的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果●许多组织有标准的WBS分解模版3项目范围管理WBS类型与制作●WBS类型：■按组成部分、按功能用途、■按项目生命周期、按地理区域……●WBS表示方法：■树状结构、列表式●WBS用途：■WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间●分解的几个问题（80小时原则）■分解过粗有什么问题☀能够估计每个工作包所需的时间、资源和成本？☀能够发现各个工作、任务之间的相关关系？☀能交给具体人去负责？■分解过细有什么问题3项目范围管理目录13876542项目管理基础项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理4项目时间管理过程项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算进度制定进度控制活动清单里程碑清单项目进度网络图活动资源要求资源分解结构活动历时估算项目进度表进度基准进度基准(更新)绩效衡量推荐的纠正措施项目时间管理项目活动排序依据1.项目范围说明书2.活动清单3.活动属性4.里程碑清单5.批准的变更请求工具与技术1.紧前关系绘图法(PDM)2.箭线绘图法(ADM)3.进度网络模版4.确定依赖关系5.利用时间提前量与滞后量成果1.项目进度网络图2.活动清单(更新)3.活动属性(更新)4.请求的变更4项目时间管理排序方法——PDM前导图法开始结束ABCDABABABABEFSSSFFSFPDM●方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法●也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法●PDM可以使用四种依赖关系或先后关系■FS完成开始；SS开始开始；FF完成完成；SF开始完成4项目时间管理排序方法——ADM箭线图法开始ABDEFC结束●用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法●也叫双代号网络图法（AOA），不如PDM用的广泛●箭线图法只使用完成——开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系，可能需要使用虚拟活动dummyactivities（工作时间=0，无工作内容）4项目时间管理排序方法——GERT图形评审技术系统分析系统开发是否可行是否在预算内购买软件软件定制用户培训系统上线调整预算是是否用户培训否●属于条件绘图法●与前导图和箭线图的区别：■GERT允许回路或条件分支，而PDM和ADM不允许●图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动4项目时间管理目录13876542项目管理基础项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理5项目成本管理项目成本管理过程项目成本管理成本估算成本预算成本控制完成项目活动所需资源的大致费用合计各个活动或工作包的估算费用，以建立成本基准影响造成成本偏差的因素，控制项目预算变更费用估算依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书