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第二章项目管理组织第一节工程项目组织工作概述第二节项目组织系统的建立第三节建设项目组织管理方式第四节施工项目管理组织形式第五节建设项目法人责任制小结第一节工程项目组织工作概述目的要求：1、理解组织的基本原理；2、熟悉项目组织工作的内容；3、掌握项目组织机构设置原则。教学内容：一、组织的基本原理（一）项目组织含义1、组织定义:人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合。组织三要素：目的、一群人、系统化结构。组织的本质：为实现共同目标而采用的一种手段或工具。（个人力量局限）2、组织的两种含义：组织机构和组织行为3、组织机构和组织结构1）组织机构：行使管理职能的机关。2）组织结构：全体人力资源中总体性的比例关系。组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。—哈罗德·孔茨（HaroldKoontz)劳动分工（divisionoflabor）“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”（资料来源：亚当·斯密（1922）《国富论》）4、项目组织项目组织是指为了最优化实现项目目标对所需资源进行配置而建立的一种一次性临时性的组织机构。（二）项目管理组织的职能1、计划即为实现既定目标，对未来项目实施过程进行规划安排的活动。2、组织即通过建立以项目经理为中心的组织保证系统来确保项目目标的实现。3、指挥即上级对下级的领导、监督和激励。4、协调即加强沟通，使各层次、各部门步调一致，确保系统的正常运转。5、控制即采用科学的方法和手段使组织排除干扰因素，纠正偏差，按一定的目标和要求运行（三）项目组织构成要素组织构成一般呈上小下大的形式，其组成要素包括管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责等。决策层中间控制层操作层规模：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。我国90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。1、合理的管理层次管理层次是指从最高管理者到实际工作人员的等级层次的数量。管理组织机构中一般分为三个层次：一是决策层，由项目经理及其助理组成，它的任务是确定项目目标和大政方针；二是中间控制层（协调层和执行层），由专业工程师组成，起着承上启下的作用，具体负责规划的落实，目标控制及合同实施管理；三是作业层（操作层），是从事操作和完成具体任务的，由熟练的作业技能人员组成。此组织系统正如金字塔式结构，自上而下权责递减，人数递增。管理层次多，是种浪费，且信息传递慢，协调难，管理层次愈少愈好。组织层次摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（资料来源：《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。）2、合理的管理跨度管理跨度是指一名上级管理人员直接有效地管理下级人员的人数。管理跨度的大小取决于需要协调的工作量。跨度（N）与领导者需要协调的关系数目按几何级数增长：C=N(2n-1+N–1)12345678910161844100222490108023765210管理跨度的大小弹性很大，影响因素很多。在组织机构的设计时应根据管理者的特点、结合工作的性质以及被管理者的素质来确定管理跨度。而且跨度大小与分层多少有关，层次多，跨度会小，反之亦然。管理层次与管理幅度管理幅度/管理跨度经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4-8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8-15人。管理层次与管理跨度的权衡管理层次越多，管理成本也就上升越快管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤使计划与控制复杂化3、合理划分部门要根据组织目标与工作内容确定管理部门，形成既有相互分工又有相互配合的组织系统。4、合理确定职能组织设计中确定各部门的职能，使各部门能够有职有责、尽职尽责。组织调整组织设计二、项目组织工作的内容：工程项目组织工作的内容包括组织设计、组织运行、组织调整三个环节，这三个环节是一个循环往复的过程。组织运行（一）组织设计组织设计的内容是依据工程项目的目标及任务分解、确定一个合理的组织机构，建立必要的规章制度或工作准则，划分并明确工程项目系统的不同岗位、层次、部门的权责，使之成为责任分担系统。P29*目标的确定→→→机构（岗位、人员数量、责任、权力、利益）→→→规章制度→→→划分权责→→→成为一个责任分担系统。（二）组织的运行（人员的适当配置）组织运行指的是在设计的组织系统内人员的适当配置，即根据所肩负的责任，选择合适的人员，然后通过有效的信息沟通，形成决策网络，以实现工程项目组织工作的目标。运行是否正常（目标是否能顺利实现）↑信息反馈（三）组织的调整组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分析原有的项目组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订或废止、责任系统的调整以及信息流通系统的调整等。※组织为什么要调整？1、组织工作要受到工程项目计划调整的制约。2、受到社会制度和管理的影响和制约。3、必须反映其环境条件。三、项目组织工作的分析方法（一）业务活动分析：通过组织机构中设置职能部门来进行。（二）决策分析：根据授权范围作出有关决策*项目经理（三）关系分析：※项目组织必须对项目有关各方面的关系，进行组织协调合同关系行政关系经济关系社会关系职权关系信息关系四、项目组织机构设置的原则总原则：精干、高效、多功能目的性原则；（组织机构设置程序图）精干高效的原则；管理跨度和分层统一的原则；业务系统化管理原则；弹性和流动性原则；项目组织与企业组织一体化原则。←目标划分←工作划分←机构及层次划分←人员及权责划分←组织的应用←检查及反馈研究项目确定项目目标设事分层次设机构定责任能实现目标吗？授权设人定制度是实施否组织机构设置程序图第二节项目组织系统的建立目的要求：1、认识三种传统的组织形式；2、了解现代的企业组织形式；3、熟悉项目系统的组织形式。教学内容：一、传统的项目组织机构的基本形式1、直线制组织形式；2、职能制组织形式；3、直线职能制组织形式。企业经理施工队长A施工队长B班组长甲班组长乙班组长丙班组长丁工人工人工人工人工人工人工人工人水电站建设总监理工程师引水系统项目监理组厂房枢纽项目监理组首部枢纽监理组进度监理组安全监理组质量监理组专项监理组专项监理组直线制（监理单位）组织形式企业经理费用控制质量控制办公室进度控制合同管理施工队甲施工队乙施工队丙职能制组织形式公司经理财务处工程处经营处人事处审计处质量安全处工程队甲工程队乙工程队丙指令领导关系协助领导关系协调平行关系直线职能制组织形式二、现代的企业组织机构的基本形式1．事业部制（斯隆制）2．矩阵制3．多维制（事业、职能、时间、空间）三、组织系统的设计确定工程项目管理的手段和制度工程总目标的确定顺序（确定工程项目的总目标）任务（确定所需要完成的各项工作任务目录）确定参与单位与组织确定工作任务的分工。（职能分工）确定工程项目组织的组织机构确定负责人确定各参加单位的工作任务书四、项目系统的组织形式甲方与各单位分别签订合同分别发包的组织形式甲方对设计单位采取总包的组织形式施工总包（甲方对施工单位采取总包的组织形式）甲方对承包单位采取全包的组织形式（turn-key）第三节建设项目组织管理体制目的要求：1、了解传统的组织管理体制；2、明确组织管理体制改革的必然性；3、认识项目组织管理体系的建立。一、传统的组织管理体制（一）建设单位自管方式（二）工程指挥部管理方式建设单位委托设计合同工程承包合同供货合同设计单位施工单位物资供应单位建设单位自管方式建设单位自管方式即基建部门负责制（基建科）――――中、小项目。建设单位自管方式是我国多年来常用的建设方式，它是由建设单位自己设置基建机构，负责支配建设资金，办理规划手续及准备场地、委托设计、采购器材，招标施工、验收工程等全部工作，有的还自己组织设计，施工队伍，直接进行设计施工。工程指挥部管理方式工程指挥部管理方式即企业指挥部负责制――――各方人员组成，适合大、中型项目。在计划经济体制下，我国过去一些大型工程项目和重点工程项目多采用这种方式。指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成。近几年在进入社会主义市场经济的条件下，这种方式已不多见。二、改革的必然性（一）必然性1、是工程项目建设社会化、大生产化和专业化的客观要求。2、是市场经济发展的必然产物。3、是适应经济管理体制改革的需要。（二）改革的趋势1、在工程项目管理机构上，要求其必须形成一个相对独立的经济实体并且有法人资格。2、在管理机制上，要以经济手段为主，行政手段为辅，竞争机制和法律机制为工程项目各方提供充分的动力和法律保证。3、使工程项目有责、权、利相统一的主管责任制。4、甲、乙双方项目经理实施沟通。5、人员素质的知识结构合理，专业知识和管理知识并存。三、科学地建立项目组织管理体系（一）总承包管理方式（二）工程托管方式（三）三角管理方式（四）BOT方式委托合同建设单位设计施工一体化总承包公司勘察设计设备安装器材采购土建施工总承包管理方式总承包管理方式总承包管理方式，是业主将建设项目的全部设计和施工任务发包给一家具有总承包资质的承包商。这类承包商可能是具备很强的设计、采购、施工、科研等综合服务能力的综合建筑企业，也可能是由设计单位、施工企业组成的工程承包联合体。我国把这种管理组织形式叫做“全过程承包”或“工程项目总承包”。委托或招标可行性研究施工设计材料供应设备安装专业公司专业公司专业公司专业公司专业公司建设单位（业主）工程托管方式工程项目管理专业公司工程项目托管方式建设单位将整个工程项目的全部工作，包括可行性研究、场地准备、规划、勘察设计、材料供应、设备采购、施工监理及工程验收等全部任务，都委托给工程项目管理专业公司去做。工程项目管理专业公司派出项目经理，再进行招标或组织有关专业公司共同完成整个建设项目。三角管理方式建设单位（业主）咨询公司承包单位三角管理方式这是发达国家常用的一种建设管理方式，是把业主、承包商和工程师三者相互制约、互相依赖的关系，形象地用三角形关系来表述，如图。其中，由建设单位分别与承包单位和咨询公司签订合同。由咨询公司代表建设单位对承包单位进行管理。BOT方式BOT方式是Build-operate-Transfer的缩写，可直称“建设一经营一转让方式”，或称为投资方式，有时也被称为“公共工程特许权”。BOT方式是八十年代中期由已故土耳其总理奥扎尔提出的，其初衷是通过公共工程项目私有化解决政府资金